Als managers een overgangsrapport voor innovatie zouden krijgen…..

Middelbare scholieren krijgen een dezer dagen hun overgangsrapport. Hoe ziet het rapport uit van de gemiddelde CEO op het gebied van innovatie? Aanleiding om het daarover te hebben is de publicatie van de GE Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work[1], een grondig onderzoek in opdracht van General Electric.

Dit rapport bevraagt 3200 topmanagers uit een reeks landen over actuele ontwikkelingen. Tijdens lezing voelde ik de behoefte om de cijferreeksen in een breder perspectief te plaatsen. Gaan we de goede kant op met innoveren? Werken de pleidooien voor ‘corporate responsibility’ al?

Op het rapport dat ik ga uitdelen, is plaats voor vijf cijfers: Technische innovatie, Sociale innovatie, Duurzaamheid, Samenwerking en Ethiek.

Technische innovatie: 6,5

Als het gaat over op de markt brengen van vernieuwende producten en diensten, lopen de cijfers uiteen. Managers geven hun collegae uit de VS, Japan en Duitsland op dit gebied de hoogste cijfers[2].  De meeste bedrijven zijn meer gericht op incrementele dan op radicale innovatie. Innovatieve activiteiten vinden overwegend plaats binnen afdelingen en niet bedrijfsbreed, met uitzondering van Japan en Z. Korea en uit deze landen komen dan ook meer baanbrekende innovaties dan van elders.

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gat verbinden
Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gaat verbinden
Sociale innovatie: 6-

De betrokkenheid van medewerkers bij innovatie gaat vooruit. 65% van alle ondervraagden geeft aan creativiteit op de werkvloer te willen stimuleren en daarom interne processen radicaal te zullen aanpassen. Vorig jaar lag de nadruk nog veel meer op technologische veranderingen. Vooral jonge bedrijven beperken de macht van het management ten gunste van meer autonomie van werknemers. Grote bureaucratische multinationals hangen nog sterk aan het verouderde planning & control denken.

Duurzaamheid: 6,5

Maatregelen om de duurzaamheid van de productie te vergroten nemen snel toe. Te denken valt aan minder milieubelastende producten, besparing op energiegebruik, hergebruik, zelf opwekken van groene energie en ondersteunen van integreren van ‘liefdadigheid’ in de bedrijfsvoering. Bedrijven hebben tevens de verslaglegging van hun activiteiten op dit gebied verbeterd. De groei van op duurzaamheid gerichte innovaties komt grotendeels voort uit het groeiende inzicht dat duurzaamheid het bedrijfsresultaat eerder verbetert dan dat het daarvan ten koste gaat.

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid
Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid
Samenwerking: 7

In korte tijd is erkenning van de noodzaak van samenwerking tussen bedrijven, met klanten(organisaties) en met kennisinstellingen gemeengoed geworden. In één jaar is de bereidheid om risico te nemen met betrekking tot IP-bescherming van 38% gestegen naar 77%. Bijna 60% van alle bedrijven gebruikt inmiddels ‘open source’ als input voor innovatie. De houding ten opzichte van buitenlandse kenniswerkers is verbeterd (rise of the ‚global brain’) en samenwerking met start-ups en met universiteiten worden gezien als succesfactoren.

Ethiek: 4

Ethiek betreft de mate waarin waarden en normen, resulterend in de wens maatschappelijke doelen te realiseren, een rol spelen bij het handelen van organisaties. Ook als daar geen hogere omzet en winst tegenover staan. Te denken valt aan: aangaan van langdurige contracten met toeleveranciers in ontwikkelingslanden, zodat deze kunnen investeren in verbetering van productieomstandigheden, afzien van belastingvermijding, voorkomen van exorbitante inkomensverschillen tussen de hoogst en laagstbetaalde medewerkers en onvoorwaardelijke inzet voor een meer leefbare wereld. Er zijn bedrijven die hier een begin mee maken, maar woorden zijn nog altijd makkelijker dan daden. Gelukkig ontstaat er tevens een kritisch aandeelhouderschap dat bedrijven uitnodigt om zich aan zijn missie te houden en vanuit een meer lange-termijn perspectief te opereren.

Tenslotte de vraag of het management over is of niet. Ik hou het bij voorwaardelijk.

 

[1] Het rapport kan worden gedownload van: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2014/

[2] Opvallend is dat het meest innovatieve land ter wereld, Zweden (volgens de INSEAD ranking) als achtste wordt genoemd.

Advertenties

De Makers; stille kracht van innovatie

Arts and CraftsDe industriële revolutie heeft in korte tijd in grote delen van Europa het ambacht doen verdwijnen. Echter niet helemaal: de opkomende massaproductie voedde de ‘Arts & Crafts Movement’; duizenden verspreide groepen van ambachtslieden en kunstenaars, die zich toelegden op kleinschalige productie van meubilair, lampen, servies, bestek en dergelijke[1].

Citruspers van Philip Stack, vervaardigd door Alessi
Citruspers van Philippe Starck, vervaardigd door Alessi

De ‘Arts & Crafts Movement’ was een belangrijke bron van innovatie. Neem het Italiaanse bedrijf Alessi. Alessi vervaardigt designproducten voor huishoudelijk gebruik en was aanvankelijk niet meer dan een kleine werkplaats. Alessi heeft van oudsher de tegenstelling tussen ambacht en industriële productie weten te overbruggen. Het bedrijf doet dit onder andere door ontwerpen van vooraanstaande kunstenaars, zoals Philippe Starck, in eigen fabriek op een kwalitatief hoogstaande manier voor een breed publiek bereikbaar te maken.

Ontwerpen van nieuwe producten is een belangrijke voedingsbron voor innovatie. Vanuit dat perspectief maak ik me wel enige zorgen over de ‘institutionalisering’ van innovatie. Innovatie is ‘hot’ en er is veel geld voor beschikbaar. Er wordt ook meer gepraat over innovatie dan ooit te voren. Ook universiteiten hebben het thema omarmt en talloze publicaties over het hoe en waarom van innovaties zijn het resultaat. Innovatie heeft echter vooral ‘doeners’ nodig.

In dit verband is de snel om zich heen grijpende ‘Makers Movement’ interessant[2]. De ‘Makers Movement’ is verwant aan de ‘Arts & Crafts’ traditie, maar ook met de ‘DIY-culture’ (DIY = Do it yourself)[3]. In veel gevallen is er nog steeds sprake van verzet tegen massaproductie en ook tegen de institutionalisering van innovatie zelf.

De ‘Makers Movement’ verenigt tienduizenden ambachtelijke bedrijfjes, vaak niet meer dan een keukentafel, die een snelgroeiend aantal nuttige – soms innovatieve – producten en diensten voorbrengen. Deze worden meestal via Internet aangeboden. Een van de websites waarvan de ‘doeners; gebruik maken is Etsy. De omzet van Etsy over 2013 bedroeg $1 mrd en in dat jaar waren er 1 mln klanten.

Citruspers van Philip Starck vervaardigd door Alessi

De meeste ‘Makers’ hebben nauwelijks gelegenheid om te experimenteren. In de VS en Canada biedt een groeiend aantal openbare bibliotheken faciliteiten[5]. De bibliotheek van Edmonton (Canada) heeft een laboratorium ingericht waarin 3D-printers staan opgesteld en krachtige computers met allerlei soorten ontwerpsoft ware beschikbaar zijn[6]. Op veel plaatsen, ook in Nederland,  ontstaan Fablabs: werkplaatsen waar (startende) makers gebruik kunnen maken van moderne hulpmiddelen als 3D printers, lasersnijders, en krachtige computers met bijbehorende software[7]. Een soort ‘Seats to Meet’, maar dan voor doeners in plaats van praters.

De ‘Makers’ zijn zeker niet de enige ‘doeners’. Op tal van plaatsen wordt gewerkt aan nieuwe ideeën voor producten en diensten, maar ook aan nieuwe marktformules. Ook wordt bekeken hoe innovatie ingezet kan worden bij de oplossing van maatschappelijke problemen. Ik zou willen dat beleid en onderzoek aansluiting zoeken bij wat de ‘doeners’ nodig hebben.

[1] Zie bijvoorbeeld: http://www.vam.ac.uk/content/articles/t/the-arts-and-crafts-movement/

[2]Zie voor een korte introductie: http://www.innovationexcellence.com/blog/2014/06/24/making-makers/

[3] Zie: http://en.wikipedia.org/wiki/DIY_culture

[4] Zie: http://shapedad.etsy.com

[5] Overigens tevens een aardig voorbeeld van de manier waarop bibliotheken naar nieuwe taken zoeken.

[6] Meer informatie over dit ‘laboratorium’ geeft het bijgevoegde interview: http://youtu.be/ARFqF6CtItQ

[7]Zie http://fablab.nl; voor een concrete voorbeeld: Het team achter Fablab Maastricht is één van de meest fanatieke van Nederland: http://www.fablabmaastricht.nl

 

Geen strategie maar theorie

Strategie is de visie van een organisatie op haar ‘waardenbod’ (producten en/of diensten) en vormt de basis voor doelen voor de langere en de kortere termijn (Chandler). Met goede strategische keuzen kan een organisatie concurrentievoordeel behalen ten opzichte van zijn concurrenten (Porter).

De vraag of een strategie wérkt, hangt echter af van de vaak onuitgesproken aannamen die eraan ten grondslag liggen. Die aannames kunnen worden beschouwd als een theorie. Een theorie is een samenhangende reeks vooronderstellingen over de werkelijkheid, die ons helpt bepaalde verschijnselen te begrijpen en deze eventueel te voorspellen. De samenhang tussen de veronderstellingen moet voldoen aan de regels van de logica en de vooronderstellingen moeten op de een of andere manier zijn getoetst[1].

Strategie 3De theorie achter de strategische keuzen van een organisatie wordt zelden expliciet gemaakt. Stel, een onderwijsorganisatie maakt een strategische keuze voor hoogwaardig onderwijs aan volwassenen dat uitval voorkomt dankzij intensieve begeleiding. Deze instelling neemt dan aan dat gebrek aan begeleiding de voornaamste reden is dat veel volwassenen hun opleiding niet afmaken. De cruciale vraag, of de gekozen strategie tot concurrentievoordeel zal leiden, hangt dan niet af van de keuze van de strategie als zodanig, maar van de geldigheid van deze aanname. Het is schrikbarend om vast te stellen hoe weinig dit soort aannames wordt onderzocht. Soms vindt er marktonderzoek plaats, maar de zin daarvan kan worden betwijfeld als het gaat om innovatieve producten en diensten te toetsen. Er zijn twee wegen om meer grip te krijgen op geldigheid van de (impliciete) theorie achter een strategie.

  • De eerste weg is raadplegen van bestaand onderzoek om zo het ‘evidence base’ te versterken van de nieuwe producten of diensten. Onderzoek naar de effectiviteit van leren door volwassenen wijst bijvoorbeeld uit dat het rendement van onderwijs aan werkende volwassenen afhangt van de relatie met de (beroeps)praktijk en dat een schoolse ‘setting’ de kans op uitval versterkt. Begeleiding heeft daarbij vooral een mediërende rol.
  • De tweede weg is het creëren van ‘evidence’. Vooral in het geval van nieuwe producten en diensten zal de bestaande literatuur weinig houvast geven. In dat geval is maken van prototypen samen met gebruikers (co-design) een optie.

Strategie 4De twee hiervoor genoemde alternatieven zijn géén pleidooi vóór incrementeel en tégen radicaal innoveren. In tegendeel, hoe radicaler de innovatie, des te noodzakelijker is onderzoek naar de onderliggende theorie. Maar ook van de wenselijkheid om het product werkenderwijs vorm te geven.

Vermijden van risico is één van de redenen dat organisaties huiverig zijn om gebruikers te betrekken bij het ontwikkelen hun producten of diensten. De belangrijkste reden is echter dat binnen die organisaties vaak ‘champions’ opstaan die ‘onvoorwaardelijk geloven’ in hún geesteskind. Met het uitbrengen ervan willen ze bijgezet worden in de ‘gallery of fame’. In de praktijk verdwijnen zij vaak samen met geesteskind en al via de achterdeur. De organisatie wonden-likkend achterlatend.

 

[1]Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Todd Zenger, getiteld What is the theory of your firm”. Zie voor een samenvatting: http://hbr.org/2013/06/what-is-the-theory-of-your-firm/ar/3