Project 'De humane ruimte'

Als managers een overgangsrapport voor innovatie zouden krijgen…..

Middelbare scholieren krijgen een dezer dagen hun overgangsrapport. Hoe ziet het rapport uit van de gemiddelde CEO op het gebied van innovatie? Aanleiding om het daarover te hebben is de publicatie van de GE Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work[1], een grondig onderzoek in opdracht van General Electric.

Dit rapport bevraagt 3200 topmanagers uit een reeks landen over actuele ontwikkelingen. Tijdens lezing voelde ik de behoefte om de cijferreeksen in een breder perspectief te plaatsen. Gaan we de goede kant op met innoveren? Werken de pleidooien voor ‘corporate responsibility’ al?

Op het rapport dat ik ga uitdelen, is plaats voor vijf cijfers: Technische innovatie, Sociale innovatie, Duurzaamheid, Samenwerking en Ethiek.

Technische innovatie: 6,5

Als het gaat over op de markt brengen van vernieuwende producten en diensten, lopen de cijfers uiteen. Managers geven hun collegae uit de VS, Japan en Duitsland op dit gebied de hoogste cijfers[2]. De meeste bedrijven zijn meer gericht op incrementele dan op radicale innovatie. Innovatieve activiteiten vinden overwegend plaats binnen afdelingen en niet bedrijfsbreed, met uitzondering van Japan en Z. Korea en uit deze landen komen dan ook meer baanbrekende innovaties dan van elders.

Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gat verbinden — Technische innovatie: Belangstellenden bekijken het model van de nieuwe maglev (magnetic levitation) trein die over ruim 10 jaar Tokio met Nagoya gaat verbinden

Sociale innovatie: 6-

De betrokkenheid van medewerkers bij innovatie gaat vooruit. 65% van alle ondervraagden geeft aan creativiteit op de werkvloer te willen stimuleren en daarom interne processen radicaal te zullen aanpassen. Vorig jaar lag de nadruk nog veel meer op technologische veranderingen. Vooral jonge bedrijven beperken de macht van het management ten gunste van meer autonomie van werknemers. Grote bureaucratische multinationals hangen nog sterk aan het verouderde planning & control denken.

Duurzaamheid: 6,5

Maatregelen om de duurzaamheid van de productie te vergroten nemen snel toe. Te denken valt aan minder milieubelastende producten, besparing op energiegebruik, hergebruik, zelf opwekken van groene energie en ondersteunen van integreren van ‘liefdadigheid’ in de bedrijfsvoering. Bedrijven hebben tevens de verslaglegging van hun activiteiten op dit gebied verbeterd. De groei van op duurzaamheid gerichte innovaties komt grotendeels voort uit het groeiende inzicht dat duurzaamheid het bedrijfsresultaat eerder verbetert dan dat het daarvan ten koste gaat.

Unilever is een van de bedrijven met de meest expliciete strategie op gebied van duurzaamheid

Samenwerking: 7

In korte tijd is erkenning van de noodzaak van samenwerking tussen bedrijven, met klanten(organisaties) en met kennisinstellingen gemeengoed geworden. In één jaar is de bereidheid om risico te nemen met betrekking tot IP-bescherming van 38% gestegen naar 77%. Bijna 60% van alle bedrijven gebruikt inmiddels ‘open source’ als input voor innovatie. De houding ten opzichte van buitenlandse kenniswerkers is verbeterd (rise of the ‚global brain’) en samenwerking met start-ups en met universiteiten worden gezien als succesfactoren.

Ethiek: 4

Ethiek betreft de mate waarin waarden en normen, resulterend in de wens maatschappelijke doelen te realiseren, een rol spelen bij het handelen van organisaties. Ook als daar geen hogere omzet en winst tegenover staan. Te denken valt aan: aangaan van langdurige contracten met toeleveranciers in ontwikkelingslanden, zodat deze kunnen investeren in verbetering van productieomstandigheden, afzien van belastingvermijding, voorkomen van exorbitante inkomensverschillen tussen de hoogst en laagstbetaalde medewerkers en onvoorwaardelijke inzet voor een meer leefbare wereld. Er zijn bedrijven die hier een begin mee maken, maar woorden zijn nog altijd makkelijker dan daden. Gelukkig ontstaat er tevens een kritisch aandeelhouderschap dat bedrijven uitnodigt om zich aan zijn missie te houden en vanuit een meer lange-termijn perspectief te opereren.

Tenslotte de vraag of het management over is of niet. Ik hou het bij voorwaardelijk.

[1] Het rapport kan worden gedownload van: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2014/

[2] Opvallend is dat het meest innovatieve land ter wereld, Zweden (volgens de INSEAD ranking) als achtste wordt genoemd.

De Makers; stille kracht van innovatie

De industriële revolutie heeft in korte tijd in grote delen van Europa het ambacht doen verdwijnen. Echter niet helemaal: de opkomende massaproductie voedde de ‘Arts & Crafts Movement’; duizenden verspreide groepen van ambachtslieden en kunstenaars, die zich toelegden op kleinschalige productie van meubilair, lampen, servies, bestek en dergelijke[1].

Citruspers van Philip Stack, vervaardigd door Alessi — Citruspers van Philippe Starck, vervaardigd door Alessi

De ‘Arts & Crafts Movement’ was een belangrijke bron van innovatie. Neem het Italiaanse bedrijf Alessi. Alessi vervaardigt designproducten voor huishoudelijk gebruik en was aanvankelijk niet meer dan een kleine werkplaats. Alessi heeft van oudsher de tegenstelling tussen ambacht en industriële productie weten te overbruggen. Het bedrijf doet dit onder andere door ontwerpen van vooraanstaande kunstenaars, zoals Philippe Starck, in eigen fabriek op een kwalitatief hoogstaande manier voor een breed publiek bereikbaar te maken.

Ontwerpen van nieuwe producten is een belangrijke voedingsbron voor innovatie. Vanuit dat perspectief maak ik me wel enige zorgen over de ‘institutionalisering’ van innovatie. Innovatie is ‘hot’ en er is veel geld voor beschikbaar. Er wordt ook meer gepraat over innovatie dan ooit te voren. Ook universiteiten hebben het thema omarmt en talloze publicaties over het hoe en waarom van innovaties zijn het resultaat. Innovatie heeft echter vooral ‘doeners’ nodig.

In dit verband is de snel om zich heen grijpende ‘Makers Movement’ interessant[2]. De ‘Makers Movement’ is verwant aan de ‘Arts & Crafts’ traditie, maar ook met de ‘DIY-culture’ (DIY = Do it yourself)[3]. In veel gevallen is er nog steeds sprake van verzet tegen massaproductie en ook tegen de institutionalisering van innovatie zelf.

De ‘Makers Movement’ verenigt tienduizenden ambachtelijke bedrijfjes, vaak niet meer dan een keukentafel, die een snelgroeiend aantal nuttige – soms innovatieve – producten en diensten voorbrengen. Deze worden meestal via Internet aangeboden. Een van de websites waarvan de ‘doeners; gebruik maken is Etsy. De omzet van Etsy over 2013 bedroeg $1 mrd en in dat jaar waren er 1 mln klanten.

De meeste ‘Makers’ hebben nauwelijks gelegenheid om te experimenteren. In de VS en Canada biedt een groeiend aantal openbare bibliotheken faciliteiten[5]. De bibliotheek van Edmonton (Canada) heeft een laboratorium ingericht waarin 3D-printers staan opgesteld en krachtige computers met allerlei soorten ontwerpsoft ware beschikbaar zijn[6]. Op veel plaatsen, ook in Nederland, ontstaan Fablabs: werkplaatsen waar (startende) makers gebruik kunnen maken van moderne hulpmiddelen als 3D printers, lasersnijders, en krachtige computers met bijbehorende software[7]. Een soort ‘Seats to Meet’, maar dan voor doeners in plaats van praters.

De ‘Makers’ zijn zeker niet de enige ‘doeners’. Op tal van plaatsen wordt gewerkt aan nieuwe ideeën voor producten en diensten, maar ook aan nieuwe marktformules. Ook wordt bekeken hoe innovatie ingezet kan worden bij de oplossing van maatschappelijke problemen. Ik zou willen dat beleid en onderzoek aansluiting zoeken bij wat de ‘doeners’ nodig hebben.

[1] Zie bijvoorbeeld: http://www.vam.ac.uk/content/articles/t/the-arts-and-crafts-movement/

[2]Zie voor een korte introductie: http://www.innovationexcellence.com/blog/2014/06/24/making-makers/

[3] Zie: http://en.wikipedia.org/wiki/DIY_culture

[4] Zie: http://shapedad.etsy.com

[5] Overigens tevens een aardig voorbeeld van de manier waarop bibliotheken naar nieuwe taken zoeken.

[6] Meer informatie over dit ‘laboratorium’ geeft het bijgevoegde interview: http://youtu.be/ARFqF6CtItQ

[7]Zie http://fablab.nl; voor een concrete voorbeeld: Het team achter Fablab Maastricht is één van de meest fanatieke van Nederland: http://www.fablabmaastricht.nl

Solution Revolution

Het zit bij menigeen tussen de oren geklonken: De overheid is verantwoordelijk voor de oplossing van maatschappelijke problemen. De uitvoerbaarheid van deze taak wordt echter steeds lastiger: Steeds meer problemen en steeds minder budget. Ook is er twijfel over de doelmatigheid van het overheidshandelen en – in sommige gevallen – over de invloed van corruptie en vriendjespolitiek. Het gevolg is dat er talrijke initiatieven ontstaan om vermeende overheidstaken buiten de overheid om te organiseren. Dit verschijnsel wordt meeslepend en goed gedocumenteerd beschreven in het boek “The Solution Revolution”[1]. De initiatieven die dit boek beschrijft worden hieronder gebundeld in vier groepen.

Gewone bedrijven die maatschappelijke activiteiten verrichten

Bedrijven steunen van oudsher ‘goede doelen’. Voor sommige is dit nog steeds de kern van hun ‘corporate social responsibility’. Een belangrijke sprong voorwaarts wordt gemaakt door bedrijven die filantropie in het verlengde van hun bedrijfsvoering organiseren. De gedachte is dat filantropische activiteiten dan op termijn bijdragen aan het bedrijfsresultaat. De bekendste voorbeelden zijn Unilever, dat een indrukwekkende rol heeft gespeeld bij de verbetering van de sanitaire omstandigheden en de hygiëne van miljoenen inwoners van India en andere landen in ZO Azië. Daarbij zijn tienduizenden vrouwen geholpen met het opzetten van eigen bedrijfjes. Een ander voorbeeld is Coca Cola, met zijn omvangrijke waterprojecten en l’Oreal, dat een grote bijdrage heeft geleverd aan de zelfstandigheid van Noord-Afrikaanse vrouwen door hen te helpen coöperaties op te zetten voor de productie van Argan-olie, gewilde grondstof voor parfum.

Particuliere filantropie

Naast NGO’s, particuliere hulporganisaties die veel geld van de overheid ontvangen, zijn er organisaties ontstaan, die een deel van de megawinsten van bedrijven en de mega-inkomsten van hun CEO’s gebruiken voor het realiseren van maatschappelijke projecten.

De Bill & Melinda Gates Foundation is inmiddels de grootste hulpinstelling ter wereld, met $37 mrd aan lopende projecten. Het feit dat de inkomsten van deze stichtingen afkomstig zijn van 170 miljardairs, roept uiteraard de vraag op of minder buitenissige beloningen en normale afdracht aan de belastingen ertoe hadden geleid dat dit geld rechtstreeks was terechtgekomen op de plaats waar het nodig is. Niettemin blijft het indrukwekkend hoe naast de enorme schenkingen van Bill & Melinda Gates, Warren Buffet 99% van zijn hele vermogen aan deze stichting heeft geschonken. Daarnaast wil de Bill & Melinda Gates Foundation de bureaucratie rond de selectie en toewijzing van projecten tegengaan en de effectiviteit ervan vergroten.Maatschappelijke ondernemingen

Maatschappelijke ondernemingen

Maatschappelijke ondernemingen (‘social entreprises’) streven in de eerste plaats ‘goede doelen’ na, maar hebben tevens een winstdoelstelling. Dit soort bedrijven ontvangt vaak een deel van hun inkomsten van overheden of van filantropische instellingen. Maar het is ook gebruikelijk dat de cliënten zelf meebetalen. In Nederland zijn er in de medische wereld al voorbeelden van maatschappelijke ondernemingen. Ook kinderdagverblijven en een beperkt aantal scholen hoort tot deze categorie. Wellicht ook het openbaar vervoer. De meeste universiteiten en ziekenhuizen niet; dit zijn stichtingen zonder winstdoel.

Het Verenigd Koninkrijk geeft voorbeelden die verder reiken. De gevangenis van Doncaster wordt sinds enige tijd gerund als een particulier bedrijf. Het verschil met andere gevangenissen valt meteen op, althans aan de binnenkant. Er vindt job-training plaats, er is een aantal kleine bedrijven gevestigd. Opvallend is dat de overheid de subsidie mede laat afhangen van de mate waarin de gevangenis erin slaagt recidive tegen te gaan. Overigens is het de bedoeling om de gevangenis van Maastricht eveneens in particuliere handen onder te brengen.

Aan maatschappelijke ondernemingen worden twee voordelen toegeschreven: stimuleren van ondernemerschap en daarmee samenhangend, méér kwaliteit voor een lagere prijs. Hier zitten ook meteen de risico’s: De verhouding tussen de sociale en de winstdoelstelling kan uit balans raken en het streven naar beperking van de kosten kan de kwaliteit onder druk zetten. Excessen in de verslavingszorg, de huisvesting van personen met een beperking en de woningbouw zijn breed uitgemeten. Maar als het goed gaat, kunnen de voordelen aanzienlijk zijn. Denk aan experimenten in de thuiszorg.

Deeleconomie

De deeleconomie is de meest radicale vorm van ‘solution economy’. Barbara Gray noemt de sterke groei van P2P-netwerken als Uber en Airbnb disruptieve innovaties zonder weerga[2]. Om dit soort systemen te laten functioneren moet er een voldoende vertrouwensbasis tussen mensen (sociaal kapitaal) aanwezig zijn. Deelname aan deze activiteiten versterkt de maatschappelijke netwerken en draagt daardoor bij aan de verdere ontwikkeling van sociaal kapitaal. Hotels en taxibedrijven, maar later wellicht ook restaurants, aannemingsbedrijven en supermarkten zien deze ontwikkeling met vrees tegemoet. Een aanzienlijke hoeveelheid geld zal verschuiven naar de informele economie, met alle gevolgen van dien voor banen, werkgelegenheid en belastinginkomsten. Of de kwaliteit van ons leven ook achteruitgaat valt te bezien. Deze ontwikkeling kan er ook leiden tot initiatieven als het opnieuw oprichten van scholen en winkels in kleine kernen, stimuleren van zelfhulp en tegengaan van eenzaamheid bij bejaarden.

De vier genoemde vormen van ‘solution economy’ versterken elkaar: Mensen kunnen met Uber gezamenlijk naar het dichtstbijzijnde station rijden, een supermarktbedrijf kan producten leveren waarmee vrijwilligers in een dorp een winkel open houden, een groep aandeelhouders kan besluiten om uitsluitend te beleggen in maatschappelijke ondernemingen en bestaande bedrijven kunnen besluiten om maatschappelijke onderneming te worden, et cetera.

De rol van de overheid zal veranderen, maar zeker niet verdwijnen. Een van de taken zal zijn om toe te zien dat de kwaliteit van de goederen en diensten die in de ‘solution economy’ worden geproduceerd goed is en dat er een dekkend geheel van voorzieningen ontstaat.

Rijker zullen we door de ‘solution revolution’ niet worden, maar versterking van het sociale kapitaal zal ons leven zonder twijfel verrijken.

[1]William D. Eggers & Paul MacMillan: The Solution Revolution: How Business, Government and Social Entreprises are Teaming Up to Solve Society’s Toughest Problems. Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2013.

[2] Barbara Gray: Social Capital: The Secret Behind Airbnb and Uber: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140604125559-10448698-social-capital-the-secret-behind-airbnb-and-uber

Geen strategie maar theorie

Strategie is de visie van een organisatie op haar ‘waardenbod’ (producten en/of diensten) en vormt de basis voor doelen voor de langere en de kortere termijn (Chandler). Met goede strategische keuzen kan een organisatie concurrentievoordeel behalen ten opzichte van zijn concurrenten (Porter).

De vraag of een strategie wérkt, hangt echter af van de vaak onuitgesproken aannamen die eraan ten grondslag liggen. Die aannames kunnen worden beschouwd als een theorie. Een theorie is een samenhangende reeks vooronderstellingen over de werkelijkheid, die ons helpt bepaalde verschijnselen te begrijpen en deze eventueel te voorspellen. De samenhang tussen de veronderstellingen moet voldoen aan de regels van de logica en de vooronderstellingen moeten op de een of andere manier zijn getoetst[1].

De theorie achter de strategische keuzen van een organisatie wordt zelden expliciet gemaakt. Stel, een onderwijsorganisatie maakt een strategische keuze voor hoogwaardig onderwijs aan volwassenen dat uitval voorkomt dankzij intensieve begeleiding. Deze instelling neemt dan aan dat gebrek aan begeleiding de voornaamste reden is dat veel volwassenen hun opleiding niet afmaken. De cruciale vraag, of de gekozen strategie tot concurrentievoordeel zal leiden, hangt dan niet af van de keuze van de strategie als zodanig, maar van de geldigheid van deze aanname. Het is schrikbarend om vast te stellen hoe weinig dit soort aannames wordt onderzocht. Soms vindt er marktonderzoek plaats, maar de zin daarvan kan worden betwijfeld als het gaat om innovatieve producten en diensten te toetsen. Er zijn twee wegen om meer grip te krijgen op geldigheid van de (impliciete) theorie achter een strategie.

De eerste weg is raadplegen van bestaand onderzoek om zo het ‘evidence base’ te versterken van de nieuwe producten of diensten. Onderzoek naar de effectiviteit van leren door volwassenen wijst bijvoorbeeld uit dat het rendement van onderwijs aan werkende volwassenen afhangt van de relatie met de (beroeps)praktijk en dat een schoolse ‘setting’ de kans op uitval versterkt. Begeleiding heeft daarbij vooral een mediërende rol.
De tweede weg is het creëren van ‘evidence’. Vooral in het geval van nieuwe producten en diensten zal de bestaande literatuur weinig houvast geven. In dat geval is maken van prototypen samen met gebruikers (co-design) een optie.

De twee hiervoor genoemde alternatieven zijn géén pleidooi vóór incrementeel en tégen radicaal innoveren. In tegendeel, hoe radicaler de innovatie, des te noodzakelijker is onderzoek naar de onderliggende theorie. Maar ook van de wenselijkheid om het product werkenderwijs vorm te geven.

Vermijden van risico is één van de redenen dat organisaties huiverig zijn om gebruikers te betrekken bij het ontwikkelen hun producten of diensten. De belangrijkste reden is echter dat binnen die organisaties vaak ‘champions’ opstaan die ‘onvoorwaardelijk geloven’ in hún geesteskind. Met het uitbrengen ervan willen ze bijgezet worden in de ‘gallery of fame’. In de praktijk verdwijnen zij vaak samen met geesteskind en al via de achterdeur. De organisatie wonden-likkend achterlatend.

[1]Deze blogpost is geïnspireerd door een artikel van Todd Zenger, getiteld What is the theory of your firm”. Zie voor een samenvatting: http://hbr.org/2013/06/what-is-the-theory-of-your-firm/ar/3

Ontbazen moet je leren: Van manager-scholen naar medewerker-scholen

Vier voorafgaande posts gingen over ‘ontbazen’: Meer autonomie voor medewerkers van bedrijven en organisaties leidt tot meer innovatief vermogen, betere kwaliteit van de arbeidsverhoudingen, hoger democratisch gehalte van de samenleving en meer persoonlijke ontplooiing. Het management zal zijn positie als onderdeel van de elite echter niet makkelijk prijs geven. Toch zal dat gebeuren zodra de aandeelhouders inzien dat het management in zijn huidige vorm draagvlak kwijtraakt en er nieuwe bedrijven ontstaan met méér innovatief vermogen, ondernemerschap en elan.

De weg naar ‘ontbazen’ is daarmee nog niet geëffend. Medewerkers zijn allesbehalve voorbereid op meer autonomie en zeggenschap. De praktijk is weliswaar een goede leerschool, maar dat is niet voldoende. Een vergaande verandering van het opleidingsstelsel is vereist. Daarover gaat deze post.

Zo’n verandering was toch al nodig. De op Amerikaanse leest geschoeide managersopleidingen (business schools en in het bijzonder hun vlaggenschip de MBA) staan al jaren bloot aan hevige kritiek[1]. De kritiek komt er in essentie op neer dat business schools – op enkele uitzonderingen na – geen professionele leidinggevenden opleiden, maar ‘zetbazen’ van de aandeelhouders met als voornaamste taak vergroten van de “shareholder value”[2]. Deze kritiek is overigens enigszins naïef: Dit is precies wat de maatschappelijke elite van ze verwacht.

Inhoudelijk hebben de critici volstrekt gelijk als ze stellen dat business schools niet de leidinggevenden opleiden die een antwoord hebben op de problemen van de ‘oude wereld’. Daarbij valt te denken aan omgaan met de opkomende economieën, met de toenemende schaarste van fossiele brand- en grondstoffen en met een nieuwe generatie ambitieuze en ondernemende jongeren. De huidige managementopleidingen zijn volgens de critici in minstens vier opzichten het vermogen kwijt geraakt om bedrijven en organisaties voor te bereiden op de toekomst. Ik noem deze kort en voeg daar een vijfde reden aan toe, die aansluit op het thema ‘ontbazen’.

Gebrek aan ondernemerschap

Business schools zijn overmatig gericht op financieel- en commercieel-analytische vaardigheden. Deze zijn ongetwijfeld handig om in de C-suite allerlei transacties en manoeuvres voor te bereiden. De basis van elke levensvatbare organisatie is echter ondernemerschap. Voor zover dit al geleerd kan worden, is daarvoor een ‘hands-on’ aanpak nodig waarbij het aankomt op het integreren en gebruiken van uiteenlopende typen kennis.

Gebrek aan vakmanschap

De idee is dat het niet veel uitmaakt om leiding te geven aan een universiteit, ambtelijke organisatie, maakindustrie of dienstverlenende instelling. Als alles op rolletjes loopt, misschien niet. Maar als het om marktinzicht, innovatie en omgaan met professionele medewerkers aankomt, is branchekennis essentieel.

Gebrek aan moreel bewustzijn

Dit gaat verder dan een vak ethiek. Moreel bewustzijn wordt versterkt met een business curriculum dat geworteld is in de sociale, cultuur- en geesteswetenschappen, dat veel aandacht besteedt aan duurzaamheid en waar ruimte is voor reflectie op het dominante paradigma van de economie en de bedrijfskunde[3].

Gebrek aan leiderschap en teamgevoel

In business schools leren studenten alles over planning en control in een sterk competitief milieu. Minder over samenwerking, motiveren en ondersteunen en het scheppen van voorwaarden om anderen hun werk te laten doen. ‘Soft skills’ hebben een marginale positiue in het curriculum.

Ik kom nu aan de vijfde en belangrijkste omissie.

Management is pas effectief als het verbonden is met alle andere werkzaamheden in een organisatie. In tegenstelling tot wat het managerialisme veronderstelt, staat of valt een organisatie met de competenties van de medewerkers. Deze competenties zijn drieledig:

Hun ‘vak’: verpleegkundige, landbouwkundig ingenieur, planoloog, controller et cetera;
Verbinden van vakmatige kennis aan een breder perspectief (bedrijf, organisatie én samenleving);
Samenwerken, leidinggeven en leidingnemen.

Elke medewerker dient over deze competenties te beschikken en moet die leren. Veel medewerkers zullen in de toekomst managementtaken náást hun andere werk verrichten. Ongetwijfeld zullen er – zeker voorlopig – ook ‘vrijgestelde’ managers blijven. De noodzaak vervalt echter om voor hen alleen een heel opleidingsstelsel in te richten. Als er al sprake zal zijn van business schools, dan pleit ik ervoor dat dit medewerker-scholen zijn in plaats van manager-scholen. Vakspecialisten leren daar bij voorbeeld hoe ze samen met vertegenwoordigers van andere disciplines innovatieprojecten kunnen opzetten, managers verdiepen er hun branchekennis en stafmedewerkers zetten samen een onderneming op.

De nieuwe business schools – ik praat liever over “Schools for Work” – zijn brede interdisciplinaire instituten waarin technische, sociale en managementdisciplines nauw samenwerken met een perspectief op sociale innovatie en duurzaamheid.

[1]Zie: Howard Thomas e.a. (2014) “Securing the Future of Management Education”, in opdracht van de European Foundation of Management Development. Veel denkbeelden sluiten aan bij het ‘klassieke’ boek van Mintzberg (2004) Managers not MBA’s. Uit beide publicaties blijkt dat business schools uitermate langzaam veranderen. Hun curricula bestaan overwegend uit klassiek gedoceerde vakken in silo’s. Het is echter een miljarden business en weinig universiteiten wagen deze opleidingen ter discussie te stellen. In plaats daarvan vinden er over de hele linie kleine en voorzichtige aanpassingen plaats. Er zijn uiteraard voorbeelden van zeer goede scholen zoals INSEAD (Parijs) en IMD (Genève) en – mijn favoriet – Mintzberg’s International Masters Programme in Practicing Management: http://www.impm.org. Dit laatste programma is volledig interdisciplinair, internationaal, praktijkgericht én academisch (geen MBA maar MSc).

[2]Toonaangevend is in dit opzicht het boek van Khurana (2007): From Higher Aims to Hired Hands.

[3]Ghoshal: (2005) Bad management theories are destroying good management practices.

De bazen voorbij…..

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.

Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

Ontbazen moet!

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

In 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies 1112 16th Street NW, Suite 600 Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Ontbazen

“Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren.” Ricardo Semler

Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.

De organisatie van bedrijven dateert uit de tijd waarin kostenvoordeel bereikt moest worden met massaproductie. Daarvoor moest arbeid in kleine stukjes worden geknipt en medewerkers leerden om hun taken snel en precies uit te voeren. Managers leidden alles in goede banen. De industriële revolutie heeft in korte tijd het ambacht weggevaagd: Voor het plezier van het maken van producten kwam het genot van het bezit daarvan in de plaats.

Als gevolg van twee ontwikkelingen heeft deze organisatievorm zijn langste tijd gehad:

Het bedenken en leveren van producten en diensten vereist opnieuw een vorm van ambachtelijkheid, niet voortkomend uit handarbeid maar uit toepassing van kennis. Kennis die ook volop nodig is om te innoveren.
Een snel groeiende groep neemt geen genoegen meer met de consumptiemaatschappij en haar uitwassen. Deze groep vraagt naar zinvol werk, gezond voedsel, delen in plaats van hebben en om innovatie, alleen als deze tot een betere kwaliteit van het bestaan leidt.

Beide ontwikkelingen raken de essentie van de manier waarop onze samenleving, de economie in het bijzonder, is georganiseerd. In essentie is er sprake van een nieuwe democratiseringsbeweging die burgers zeggenschap wil geven over arbeidsorganisaties zowel in de rol van producent als die van consument. Een van de personen die hier in de praktijk inhoud aan geeft is Ricardo Semler[1).

De auteurs van de nieuwe bestseller UNBOSS treden in zijn voetsporen. Dit zijn Lars Kolind en Jacob Bötter[2] maar in wezen is dit boek het resultaat van ‘crowdsourcing’ en hebben 80 personen meegeschreven.

In de ogen van de auteurs worden bestaande organisaties links en rechts ingehaald door ‘disruptors’, die veel betere producten maken tegen een veel lagere prijs, maar die vooral dienstbaar zijn. Ze verwachten ook dat grote bedrijven zichzelf zullen hervormen. Voor hoe dat moet gebeuren, geven ze geen recepten. Terecht wordt volstaan met het formuleren van enkele uitgangspunten.

De drie belangrijkste uitgangspunten zijn:

Realiseren van een ambitie is belangrijker dan winst. Ambities zijn bijvoorbeeld voorzien in ‘gezonde voeding tegen betaalbare prijs’. ‘mobiliteit voor iedereen op het moment dat dit nodig is’ , ‘zorgeloos gebruik van een computer thuis’, ‘zorg als deze niet kan worden gemist’.
Mechanismen zijn belangrijker dan structuren. De inrichting van het werk is aangepast aan het realiseren van de ambitie en verandert mee als de ambitie tot nieuwe activiteiten leidt. Er zijn geen afdelingen, structuren en de mate van taakverdeling wordt voortdurend bezien
Alle medewerkers zijn geïnvolveerd en ze creëren deels hun eigen werk om hun betrokkenheid inhoud te geven.

In de nadere uitwerking van deze uitgangspunten blijkt verder dat de auteurs veel heil verwachten van samenwerking tussen bedrijven in netwerken en dat afnemers en klanten intensief bij de productie betrokken zijn. Onderzoek en ontwikkeling zijn sterk geïntegreerd en iedere medewerking levert hieraan op gezette tijden een passende bijdrage. Over beloning wordt in alle openheid gesproken.

Alle bedrijven – nieuwkomers en bestaand – zouden met deze ideeën aan de slag moeten. Hiervoor is alle aanleiding. Uit onderzoek is herhaaldelijk gebleken dat de meerderheid van de werknemers het management ziet als het voornaamste obstakel om zich in het werk te ontplooien en een bijdrage aan innovatie en ontwikkeling te leveren[3]. Zeker als managers zich in toenemende mate voorzien van exorbitante salarissen en de werkomstandigheden verslechteren door steeds verdergaande bezuinigingen.

In een volgende blogpost ga ik dieper in op het ontbazen van de samenleving, bedrijven en organisaties in het bijzonder.

[1] Bekijk hier een uitvoerig interview met Ricardo Semler: http://goo.gl/xRKylq. Op dinsdag 24 juni organiseert De Baak in het NBC Congrescentrum te Nieuwegein van 12.45 – 18.00 uur een bijeenkomst “Making people powerfull @ work” waar Ricardo Semler zal spreken. Zie voor meer informatie: http://www.debaak.nl/events/ricardo-semler.

[2]Een samenvatting van het boek van Kolind en Bötter kan hier worden gedownload: http://unboss.com/gaQEs4eZ.pdf. Op 15 mei aanstaande zijn beide auteurs samen met Henk Volberda, Daan Roosegaarde, Marga Hoek e.a. te gast op de Grote innovatie & veranderdag in het CineMec te Ede. Voor meer informatie: http://www.overmanagement.nl/innovatiedag

[3]Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar. Zie: http://www.prweb.com/releases/2012/10/prweb10013402.htm

Waarom volwassenen niet naar school willen…

Onlangs verscheen het rapport ‘Flexibel hoger onderwijs voor volwassenen’[1]. Aanleiding voor dit rapport is dat deelname aan (hoger) onderwijs door volwassenen in Nederland laag is, vergeleken met andere EU-landen.

Het rapport noemt een aantal verstandige maatregelen, zoals:

De mogelijkheid om onderdelen van een opleiding te stapelen.
Flexibiliteit; dat wil zeggen een hoge mate van vrijheid van tijd, plaats en tempo.
Maximaal benutten van reeds verworven competenties.
Verbetering efficiency door gebruik van ICT.
Weghalen van financiële belemmeringen.

In een reactie op deze nota schrijven Tinka van Vuuren en Martine Coun dat de opleidingen van de Open Universiteit in vergaande mate voldoen aan wat de commissie bedoelt[2]. In plaats van het wiel opnieuw uit te vinden zouden de ervaringen van de Open Universiteit gebruikt moeten worden bij het inrichten van opleidingen voor volwassenen. Dat is waar; echter de Open Universiteit staat op het punt haar flexibele aanbod aan opleidingen sterk te gaan structureren. Op elk moment starten met een opleiding hoort dan tot het verleden en studenten worden geacht in een vast tempo te studeren. De reden voor deze drastische koerswijziging is de druk vanuit de overheid om het opleidingsrendement te verbeteren. Veel medewerkers en studenten vrezen dat de Open Universiteit op deze wijze haar aantrekkelijkheid voor volwassenen verliest. Gelukkig is besloten tot een meer gefaseerde invoering van het nieuwe model die het mogelijk maakt te leren van de ervaringen.

Ik denk dat een meer gestructureerde aanpak weinig bij zal dragen aan rendementsverbetering. Het feit dat veel studenten hun studie niet afmaken heeft heel andere redenen.

Schoolse karakter.... — Schoolse karakter….

De marginale positie van het deeltijdonderwijs voor volwassenen in Nederland heeft veel te maken met het feit dat de inrichting van het onderwijs is afgeleid van het voltijdse initiële dagonderwijs. Veel volwassenen hebben weinig zin om hun schooltijd opnieuw te beleven. Ze twijfelen aan de waarde van een studie voor hun beroep en ze merken snel dat de docenten zelf over weinig praktijkervaring beschikken. Bovendien kost het eindeloos veel tijd.

Tussen de verwachtingen van potentiële studenten en de inhoud en vorm van aanbod aan opleidingen gaapt een kloof. Volwassenen willen uiteindelijk vooral probleemoplossende vaardigheden leren, maar ze ervaren dat opleidingen blijven steken in kennisoverdracht of in het beste geval kennis leren toepassen (Zie afbeelding). Ze geven dan ook sterk de voorkeur aan ‘learning on the job’ of aan andere vormen van informeel leren.

Bij het maken van goed volwassenen onderwijs moet rekening worden gehouden met minstens drie regels, die deze verwachtingen kloof kunnen helpen overbruggen:

1. Verbinden van theorie en praktijk

De belangrijkste regel is om geformaliseerde kennis onlosmakelijk te verbinden met de eigen praktijk of met herkenbare praktijken. Hiervoor zijn vier technieken:

Koppel het bestuderen van theoretische literatuur aan praktische opdrachten, ook in de eigen werksituatie.
Geef studenten rijk – dat wil zeggen qua inhoud en media gevarieerd – casusmateriaal en laat hen aan de hand van geselecteerde literatuurbronnen opdrachten maken.
Hetzelfde kan uiteraard ook plaatsvinden door studenten aan de hand van geselecteerde literatuurbronnen realistische problemen in hun eigen werksituatie te leren aanpakken.
Laat studenten in hun eigen praktijk werken aan projecten, die in moeilijkheidsgraad oplopen. Wacht in elk geval niet met zo’n project tot aan het einde van de studie, hetgeen nu veelal het geval is!

Het beste effect wordt verkregen door elk van deze technieken in een goed evenwicht toe te passen.

2. Verdisconteren van reeds aanwezige inzichten, vaardigheden en expertise.

Volwassenen verschillen onderling veel sterker dan initiële dagstudenten. Een succesvol opleidingsprogramma voor volwassenen behandelt elke student dan ook als een uniek individu en stippelt een leerplan ‘op maat’ uit. De variatie in de tijd die studenten aan de studie kunnen besteden maakt het een illusie om te denken dat studieduur en –tempo voor alle studenten gelijk kunnen zijn.

Het denken in termen van studiepunten mag bruikbaar zijn voor initiële studenten; voor ervaren volwassenen is dat niet het geval. In plaats van studiepunten zouden ‘intended learning outcomes’ (beoogde leerresultaten) richting moeten geven. Het is vanzelfsprekend dat de tijd die studenten daarvoor nodig hebben zal verschillen.

De studie-aanpak van studenten verschilt eveneens. Bijvoorbeeld de behoefte om medestudenten al dan niet geregeld te zien. Een opleiding doet er daarom verstandig aan om de nodige variëteit aan te bieden

3. Positieve stimulans

Volwassen studenten hebben een druk bestaan. Naast een baan en een gezin hebben ze uiteenlopende maatschappelijke verplichtingen. In deze situatie is voldoende prioriteren van de studie altijd een opgave. De opleiding kan hierbij helpen met coaching, stimuleren van werken in duo’s of trio’s en F2F-contact op zijn tijd. Blijvende aandacht is noodzakelijk, evenals de bereidheid om over aanpassingen in het overeengekomen studieplan te spreken.

Tinka van Vuuren en Martine Coun hebben goede redenen om erop te wijzen dat in de Open Universiteit volop kennis aanwezig is om inhoud en vorm te geven aan hoger deeltijdonderwijs voor volwassenen. De Open Universiteit heeft echter de ambitie om een expertisecentrum te zijn voor leren door volwassenen niet kunnen waarmaken. In tegendeel, ze lijkt zich eerder van dit doel te verwijderen.

Het is ook maar de vraag of het traditionele opleidingsinstituten moeten zijn die de ambities van de Nota ‘Flexibel hoger onderwijs voor volwassenen’ kunnen realiseren. Elders heb ik opgemerkt dat hier mogelijk een kans ligt om de wat ingeslapen bedrijfsacademies te revitaliseren.[3] Misschien kan samenwerking met de Open Universiteit, waarvoor ik al pleitte in mijn inaugurale rede, beide partijen een ‘boost’ geven[4].

Zonder een innovatief herontwerp dat recht doet aan de specifieke eigenschappen van de volwassen student, zal hoger onderwijs voor volwassenen een marginale rol blijven spelen.

[1]Flexibel hoger onderwijs voor volwassenen. 12 maart 2014. Opgesteld door een adviescommissie onder leiding van Alexander Rinnooy Kan. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2014/03/12/flexibel-hoger-onderwijs-voor-volwassenen.html

[2] http://www.scienceguide.nl/201403/vind-wiel-niet-opnieuw-uit.aspx

[3] The Cutting Announcement of the Wrong Revolution. https://hmjvandenbosch.com/2013/03/05/moocs-the-cutting-announcement-of-the-wrong-revolution/

[4]Van losse cursus naar kennismanagement. Een verkenning van de bijdrage van de Open Universiteit Nederland aan leren in arbeidsorganisaties. 2003: http://www.ehio.nl/24/hoogleraar-bevestigt-opleidingen.htm

	Best-practices: Vert… op Risico’s en kansen van digital…
	Wat is regeneratieve… op Wat is regeneratieve land…
	De wereldwijde hande… op Het koeienrijk
	menno op Hoe beperken we de opwarming v…
	Herman van den Bosch op Lichtgewicht zonnepanelen: Een…