Destroy the concept of CEO (Veneet Nayar, CEO HCL Technologies)
De nevenstaande grafiek toont de groei van het aantal managers vergeleken met die van de rest van de werkgelegenheid in de VS. De VS kent op een totale beroepsbevolking van 135 miljoen (exclusief agrarische sector en zzp’ers) 18,5 miljoen managers en bestuurders. Daarbij komt 5,3 miljoen fte ondersteunend personeel. Samen goed voor 30% van de totale salariskosten. Managers zijn bovendien verantwoordelijk voor ontelbare regels, procedures, formulieren, vergaderingen en een onophoudelijke stroom van berichten[1]. Deloitte schat dat de gemiddelde werknemer zonder managementtaken hiermee 6,5 uur in de week bezig is[2].
Het zou kunnen dat de bureaucratie noodzakelijk is om bedrijven en organisaties goed te laten functioneren. Immers doordachte structuren, planning & control systemen en procedures kunnen de productiviteit verhogen en de kwaliteit verbeteren. Om dit te onderzoeken hebben Gary Hamel en Michele Zanini een vergelijking gemaakt met een aantal post-bureaucratische bedrijven en organisaties. Deze hebben bewust het aantal managers verminderd en gekozen voor een vergaande mate van zelforganisatie. Het gaat onder andere om: Morning Star (voeding), Nucor (staal), WL Gore (vezels), Svenska Handelsbanken, Sun Hydraulics en Buurtzorg Nederland. Gemiddeld besteden deze bedrijven en organisaties 50% minder tijd aan management en administratieve ondersteuning. Bovendien boeken zij uitstekende (financiële) resultaten.
Hamel en Zanini hebben een berekening gemaakt wat het halveren van het management en het afschaffen van overbodige procedures oplevert[3]. Zij komen alleen al voor de VS uit op een bedrag van $3 triljoen per jaar, dat gebruikt kan worden voor productieve arbeid. Hiermee zou de jaarlijkse stijging van de productiviteit opgevoerd kunnen worden van 1,3% naar ongeveer 2,5%.
Hoe komt het dat traditionele bedrijven en organisaties zo veel meer managers lijken nodig te hebben dan moderne post-bureaucratische organisaties?
De meeste bedrijven zijn in de 20ste eeuw groot geworden dankzij massaproductie tegen zo laag mogelijke kosten in een relatief stabiele markt. Voor dit doel was functionele differentiatie (afzonderlijke units voor onderzoek, inkoop, productie, verkoop en service) het meest geschikt. De rol van management was afstemming van de productie binnen de units en zorgdragen dat exact volgens de specificaties werd gewerkt. Planning & control systemen, strikte toedeling van taken, competentiemanagement en centralisering droegen bij aan dit doel.
Tegen het einde van de 20ste eeuw veranderen de markten steeds sneller en differentiatie van de vraag leidt tot productdifferentiatie en kort-cyclische productieprocessen. De vraag naar kwaliteit, design stijgt en de wens van klanten on zich te onderscheiden leidt tot meer vraag naar technologisch hoogwaardige en innovatieve producten en diensten. De ontwikkeling daarvan is niet meer overwegend afhankelijk van R&D: Klanten worden bij het ontwerp (en de financiering) van nieuwe producten en diensten betrokken. Het kennisniveau van de medewerkers én hun mondigheid neemt toe.
In deze situatie kan worden gekozen voor geïntensiveerde coördinatie vanuit de top of vergaande decentralisering van verantwoordelijkheden.
Voor de eerste weg is verdere groei van managementfuncties onvermijdelijk. Voorts is het nodig aanvullende structuren in het leven te roepen zoals matrixorganisaties, cross-units afdelingen en share service centers. Verder veel vergaderingen en emailverkeer. Tegelijkertijd zal ook de spanning toenemen tussen de eisen die planning & control stellen en de wensen van creatieve en innovatieve medewerkers die met een vernieuwend aanbod van producten en diensten, deels experimenterend (‘minimal viable solutions’) houvast in de dynamische markt zoeken.
De tweede weg is de ontwikkeling van relatief autonomie bedrijven en instellingen of van units daarbinnen, die zorgdragen voor een passend aanbod voor specifieke markten, gegeven het feit dat deze markten zelf ook weer snel veranderen. Sleutelwoorden zijn aanpassingsvermogen, creativiteit en flexibiliteit, volgens sommigen samengevat als een ‘agile’ productorganisatie.
Ondanks allerlei verschillen zijn de gemeenschappelijke kenmerken van deze organisaties:
- Kleine autonome teams die sleutelbeslissingen kunnen nemen.
- Medewerkers ontvangen een (vaak gelijke!) winstuitkering. Er is geen systeem van bonussen.
- Functies zijn slechts globaal beschreven. Taken en rollen worden tijdelijk vastgesteld.
- Veel investeringen in kennis en vaardigheden van personeelsleden, ook leidinggevende competenties.
- Sterk beroep op gedeelde normen en gevoel voor verantwoordelijkheid.
- Vereenvoudigd budgetteringssysteem.
Gaat het bestaande systeem ooit veranderen?
De bureaucratie was functioneel voor de bedrijfsvoering in de vorige eeuw. De functionaliteit thans schuilt vooral in het belang dat het hogere management er zelf bij heeft (macht, rijkdom, invloed en status). Een belangrijke impuls tot verandering zal uitgaan van de ontwikkeling van post-bureaucratische organisaties. Naarmate deze winstgevender worden, aantrekkelijker zijn voor medewerkers en sympathieker zijn in de ogen van de klanten, neemt de roep om verandering vin binnenuit (ondernemingsraden en aandeelhouders) toe. Ook slaat de stemming in het business ecosysteem om: Business scholen wijzen steeds meer op de noodzaak van flexibele productie en autonome units en verlichte CEO’s met een langetermijnvisie worden champions van verandering, zoals Veneet Nayar (HCL technologies) die stelt We need to destroy the concept of the CEO en Zhang Ruimin, eigenaar van Haier: Everybody will be a CEO.
De bestaande managementcultuur is op lange termijn niet alleen slecht voor de winstgevendheid van bedrijven, ze maakt de werknemers nog ziek ook. Daarover in een volgende post.
[1] Het kan nog erger: Volgens het CBS kent alleen Nederland 2,5 miljoen managers. Het aantal algemeen directeuren is tussen 2004 en 2014 met 63% gestegen. https://decorrespondent.nl/3209/waarom-er-meer-managers-zijn-dan-ooit-ondanks-alle-powerpoints-die-het-tegendeel-beweren/123370005-7121165d
[2] Deze post is voor een belangrijk deel gebaseerd op en paper van Gary Hamel en Michele Zanini: The $3 Trillion Prize for Busting Bureaucracy: http://www.garyhamel.com/sites/default/files/uploads/three-trillion-dollars.pdf. Dit paper bevat tevens veel informatie over een aantal post-bureaucratische bedrijven. Een hiervan afgeleide kort maar krachtige column is te vinden op: https://goo.gl/u3n3zs
[3] Onderzoek van Deloitte wijst uit dat van alle administratieve procedures waarmee medewerkers zich bezighouden, 25% zonder enig bezwaar afgeschaft kan worden. Volgens het management zelf!
De samenstellers van de nieuwe GCI hebben enkele pijlers alvast opnieuw ontworpen en berekend
Bij de presentatie van de vorige editie van het rapport toonden de opstellers van de GCI zich kritisch over de berekening van de index. Dit jaar is aangekondigd dat in de nabije toekomst een groot aantal indicatoren wordt verwijderd en vervangen. Er zijn thans maar liefst 5 indicatoren van diverse tropische ziekten. Er komen daarnaast nieuwe indicatoren die onder andere verwijzen naar de rol van de financiële markten, het ontstaan van nieuwe consumptiemodellen en de snelheid van technologische verandering.
Een stap in de goede richting is het European Innovation Union Scoreboard. Hier worden 25 indicatoren gebruikt die worden gegroepeerd in drie categorieën: enablers, firm activities en outputs. In een andere post
Bijna een jaar geleden begon de commissie Democratisering en Decentralisering (commissie D&D) van de Universiteit van Amsterdam (UvA) haar werkzaamheden. Ze heeft zojuist jaar eindrapport gepresenteerd
De problemen binnen de UvA kunnen worden verdeeld in twee categorieën: Problemen met betrekking tot beleid en problemen met betrekking tot organisatie en bestuur. Wat de problemen met beleid betreft, hiertoe horen onder andere het feit dat meer dan de helft van het personeel in tijdelijke dienst is en weinig uitzicht heeft. Maar het gaat ook om het sterk doorgevoerde rendementsdenken en de weinig gelukkige activiteiten van achtereenvolgende colleges van bestuur op het gebied van fusie en samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam en de Vrije Universiteit.
De commissie is ingesteld om voorstellen te doen om problemen met betrekking tot organisatie en bestuur aan te pakken, maar gaandeweg raakte ze ervan overtuigd dat beleidsproblemen en bestuursproblemen nauw samenhangen en deels een gemeenschappelijke oorzaak hebben. De medezeggenschap is in de afgelopen jaren niet bij machte geweest om het beleid dat op centraal en facultair niveau bij te sturen. Tegelijkertijd ontaardden veel discussies tussen bestuurders en medezeggenschap in proceduredebatten in plaats dat men zich gezamenlijk beraadde over de koers die de universiteit zou moeten varen. Sommigen spreken in dit verband over een slechte bestuurscultuur. De commissie concludeert daarom dat haar voorstellen een perspectief moeten bieden op de oplossing van zowel beleids-, bestuurs- en organisatieproblemen. Daartoe doet de commissie vier voorstellen.
Het is de taak van de senaat nieuwe stijl om de belangrijkste waarden en doelen van de UvA te bediscussiëren en vast te leggen. De commissie heeft D&D heeft voorzet gegeven door een achttal kernwaarden te formuleren, te motiveren en met voorbeelden te adstrueren hoe deze kunnen bijdragen aan de oplossing van de huidige problematiek. Het charter bevat normerende uitspraken over de relatie tussen universiteit en samenleving, over de relatie tussen onderwijs en onderzoek, over het versterken van de universiteit als academische gemeenschap en over de manier waarop de universiteit bestuurd en georganiseerd zou moeten worden. De commissie D&D legt deze eerste aanzet tot een charter aan de universitaire gemeenschap voor met de vraag of dit een bruikbaar uitgangspunt vormen voor het beleid en bestuur in de toekomst.
De democratie binnen de universiteit zou al gebaat zijn met de doorvoering van een reeks relatief kleine veranderingen, zoals tegengaan van stapelen van functies in de medezeggenschap, opnemen van rollen in de medezeggenschap in het functieordeningsysteem, gebruik van digitale hulpmiddelen om besluiten snel te communiceren en vaststelling van onderwijs- en examenreglementen op opleidingsniveau. De commissie adviseert aan alle esturen en raden om deze voorstellen op korte termijn te bespreken en in te voeren. Ze maken geen deel uit van het referendum.
a jarenlang vruchteloos proberen om de betrokkenheid van het personeel te vergroten, leiderschap te versterken en te bouwen aan een nieuwe cultuur, is maar liefst 92% van de leidinggevenden overtuigd van de noodzaak om hun bedrijf of instelling zelf te
Over de noodzaak om de organisatie van instellingen te veranderen zijn talloze min of meer wetenschappelijke publicaties verschenen. Een kleine selectie: Als eerste noem ik het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven
Alle genoemde boeken benadrukken de noodzaak van een ander soort leiderschap. Zij zoeken dit vooral in de vervanging van gepersonaliseerd door gedistribueerd leiderschap. Daarbij verdelen teamleden leidinggevende taken en iedereen doet waar hij of zij goed in is. Een van de medewerkers neemt bijvoorbeeld beheerstaken op zich, een ander treedt op als coach en weer iemand anders vertegenwoordigt het team extern
In het ontwerpen van organisaties zijn grofweg twee benaderingen mogelijk. De eerste start onderop vanuit de taken die geklaard moeten worden en bouwt daarop verder. Uitgangspunt is dat medewerkers zo veel mogelijk zelf kunnen beslissen. De tweede start vanuit het (top)management en gaat na hoe de ‘bestuurbaarheid’ van de organisatie kan worden verbeterd. Ook deze aanpak heeft gevolgen; het middenmanagement wordt vaak weggestreept, en daarvoor in de plaats komen nieuwe leidinggevenden die – zoals dat heet – de teams moeten mobiliseren, organiseren, motiveren en coachen.
Vergroten van de diversiteit is een ander verhaal. Dat begint overigens niet met buitenlandse studenten, maar uit verbeteren van de instroom van capabele studenten uit minderheidsgroepen in Nederland zelf. In dat geval staat de meerwaarde van gemengde groepen voorop. Deze kan zijn dat studenten elkaars achtergronden beter te leren kennen, maar ook dat ze beter Engels (leren) spreken. Om dit doel te bereiken is het niet voldoende als er diverse nationaliteiten in de collegezaal zitten en de docenten zich verstaanbaar proberen te maken. In plaats daarvan dient de inrichting van het onderwijs zelf kleinschalig te zijn, bijvoorbeeld door veelvuldig in kleine groepen te werken.
De oplossing is eenvoudig. Het kost opleidingen die vanwege hun kleinschaligheid een groot aantal parallelgroepen hebben niet veel moeite als studenten zelf een taal kunnen kiezen (eventueel na een taaltest). Studenten die Engels slecht beheersen kunnen enige tijd taalles volgen en geleidelijk aan Engelstalige groepen gaan deelnemen. Er is ook niets op tegen om zelfs méér talen aan te bieden. In het begin ligt dan de nadruk op de ontwikkeling van academische vaardigheden in de taal die studenten het best beheersen. Studenten zijn daarmee dan veel beter voorbereid op het volgen van Engelstalige masteropleidingen in binnen- en buitenland. Er is ook niets op tegen als studenten die zowel slecht Nederlands als slecht Engels spreken, langer doorgaan met Nederlandstalige groepen om al doende beter te integreren in de Nederlandse samenleving.
De grootste weerstand tegen de invoering van zelfmanagement komt meestal van het hoger en het middenmanagement. Een missionaire ceo heeft er de handen mee vol om personen met managementtaken naar een voor hen passende plaats te begeleiden. Ook van managementfuncties die blijven bestaan, veranderen de bijbehorende bevoegdheden. Hun taak wordt begeleidend en dienend. Deze transitie is uiteindelijk vaak gelukt. Immers veel managers realiseren zich dat de keerzijde van hun macht en inkomen vaak eindeloze vergaderingen, besprekingen en conflicten zijn.
Omgekeerd, medewerkers hebben soms rechten waarvan collegae uit andere bedrijven versteld staan. Bij FAVI hebben alle medewerkers een creditkaart met een tegoed van €500 waarmee ze uitgaven mogen doen in het belang van het bedrijf. Hiertoe hoort ook een lunch onderweg. Er staan permanent enkele bedrijfsauto’s klaar waarvan ze de sleutel alleen maar hoeven te pakken. Vaak is het eten en drinken in de kantine gratis.
Voorstanders van zelfmanagement moeten zich door het bovenstaande niet laten afschrikken. Het heeft wel degelijk zin om op kleine schaal met experimenten te beginnen
In enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.
Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.
Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.
Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven
In 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden
Het meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations
Het boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd
Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney
Project 'De humane ruimte' 