Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Advertenties

Robuust organiseren

Fragiele organisatie
Fragiele organisatie

Ik kom in bedrijven en instellingen veel stress tegen. Soms begrijpelijk vanwege de crisis, maar vaak ligt de oorzaak in de fragiliteit van de organisatie[1]. In mijn post van 7 november 2013 heb ik de fragiliteit van organisaties geïllustreerd aan de hand van twee kenmerken van universiteiten: de complexe organisatiestructuur en de versnippering van de werkzaamheden van het personeel[2].

Beide kenmerken, die niet tot onderwijsinstellingen beperkt zijn, leiden er toe dat veranderingen blijven steken in goede voornemers, onvoldoende aandacht krijgen of niet worden afgemaakt. De personen die er vol goede moed aan begonnen waren, moeten vaak na enige tijd weer aan de slag met andere zaken. Kritieke succesfactor voor het welslagen van vernieuwingen daarentegen is, dat de uitvoering gedurende langere tijd in handen ligt van een toegewijde groep personen, die over voldoende autonomie en zeggenschap, tijd en middelen beschikt.

Een opleiding functioneert beter als er een kernteam is van docenten dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het onderwijs, maar ook invloed heeft op de werking en selectie van studenten en contacten kan leggen met het afnemende veld met het oog op lezingen, projecten, stages en afstudeerprojecten. Op deze manier werken kan alleen als de organisatie als geheel haar corebusiness bewaakt en een wildgroei aan processen (experimenten en varianten) vermijdt. Deze wildgroei is vaak het gevolg van het streven naar bedienen van uiteenlopende wensen van klanten, maar leidt er tevens toe dat deze het spoor bijster raken en het profiel van de instelling vervaagt. Eén (onderwijs)model dat flexibel wordt gehanteerd, heeft de voorkeur boven een reeks varianten met een rigide karakter. De keuze van het model is een kwestie van instellingsbeleid; het op flexibele wijze hanteren ervan kan worden overgelaten aan de teams die verantwoordelijk zijn voor de afzonderlijke opleidingen.

Robuustheid is dus het gevolg van het werken met teams met een brede verantwoordelijkheid binnen aangegeven kaders. Binnen deze kaders moet ruimte zijn voor permanente productverbetering. Als innovatie – even belangrijk als een gesmeerd verloop van reguliere bedrijfsprocessen – leidt tot experimenten met nieuwe producten en diensten, kan hiervoor beter een afzonderlijk team in het leven worden geroepen. Als een bestaand team dit ernaast moet doen leidt de corebusiness eronder en blijft er van de innovatie weinig over.

Robuustheid kan ook afgedwongen worden. Een aardig voorbeeld geeft Netflix. Dit bedrijf gebruikt software, de “Chaos Monkey”, die op gezette tijden storingen in het computersysteem simuleert[3]. Technici moeten dan aan de slag met het bedenken van manieren om het systeem resistent te maken tegen deze storingen.

De wildgroei van processen verschaft werk aan managers en deze creëren op hun beurt weer een permanente belasting voor medewerkers. Als organisaties robuuster worden, kan er meer verantwoordelijkheid op een ‘lager’ niveau liggen en is er minder overkoepelend management nodig.


[1] In zijn post behandelt Amit Namjoshi een reeks maatregelen ter versterking van de anti-fragiliteit van organisaties. Doelgerichtheid combineren met sterke aandacht voor proceskwaliteit en gedeeld leiderschap vond ik de belangrijkste daarvan: http://www.managementexchange.com/story/making-organisation-‘anti-fragile

[2] Mijn post vind je hier: http://wp.me/p32hqY-5N

[3] Kijk hier voor een beschrijving van de werking van de “Chaos Monkey”:

http://techblog.netflix.com/2012/07/chaos-monkey-released-into-wild.html

Graait het topmanagement van ‘duurzame’ bedrijven minder?

In een eerdere post verwees ik naar de ‘Global 100’ van de meest duurzame bedrijven[1]. Hoewel ik twijfels uitte over de betrouwbaarheid van de rating, bevatten de onderliggende gegevens interessante informatie over wat de CEO’s van de meest duurzame bedrijven verdienen.

De achtergrond van deze vraag is uiteraard de hallucinante stijging van de salarissen van topmanagers. Een handige index is de inkomenskloof: De verhouding tussen het inkomen van de CEO en het gemiddelde salaris van alle andere werknemers. Je kunt dat berekenen per bedrijf maar ook per land.

greed....
greed….

De onderstaande gegevens laten zien hoe de inkomenskloof in de VS in vier opeenvolgende decennia is toegenomen[2]:

1970 – 1971: 40

1980 – 1989: 69

1990 – 1999: 187

2000 – 2003: 369

Kijken we dichter bij huis: De drie Nederlandse grootverdieners zijn Bernard Dijkhuizen (Ziggo): 15,7 miljoen, Eric Meurice (ASML): 11,2 miljoen en Peter Voser (Shell) 7,5 miljoen. Dat is resp. 500, 340 en 225 maal modaal. De CEO’s van de 134 grootste Nederlandse bedrijven hebben in 2013 hun inkomen fors zien toenemen. Inclusief bonussen, bijdragen aan het pensioen en prestatieaandelen, was de omvang van die stijging 7% en bedroeg het gemiddelde inkomen 1,13 miljoen euro[3]. Dat is ongeveer 34 maal het modale inkomen, beduidend meer dan in 2012.

Hoe zit het met CEO’s van duurzame bedrijven?

De onderstaande tabel vergelijkt de verhouding van het inkomen van de CEO ten opzichte van het gemiddelde salaris in de 25 meest duurzame bedrijven ter wereld.  Het eerste groepje van drie kolommen vergelijkt de gegevens van de 25 hoogst scorende bedrijven in 2014 met hun scores in 2012. Het tweede groepje vergelijkt de 25 hoogst scorende bedrijven in 2012 met die in 2014[4]. Bedrijven zonder rating (-) kwamen niet in de ‘Global 100’ van de desbetreffende jaren voor.

Tabel CEO duurzame bedrijven

De conclusie is overduidelijk.  In verreweg de meeste gevallen, is in twee jaar tijd de salariskloof tussen de CEO’s en de medewerkers van de meest duurzame bedrijven (aanzienlijk) toegenomen.

De mening dat grote inkomensverschillen afbreuk doen aan de motivatie van de medewerkers en de salarissom van bedrijven op ongewenste wijze omhoog stuwen, wordt breed gedeeld[5]. Maar hoe zit dat voor bedrijven die zich erop laten voorstaan duurzaam en innovatief te zijn? Bedrijven die bovendien stellen dat ze armoede in de wereld mee willen helpen bestrijden en een fundament willen leggen voor een duurzame wereld? In dit soort bedrijven heeft inkomensmatiging behalve een praktische en een principiële ook een symbolische waarde. Als desondanks de inkomenskloof groeit, zegt de CEO daarmee plompverloren dat hij (of zij) lak heeft aan al die mooie praatjes en dat de eigen portemonnee voor gaat.


[1] Deze lijst wordt samengesteld door Corporate Knights, een Canadees adviesbureau. Bekijk hier de ‘ratings’ van de Global 100 Index: http://global100.org Deze website bevat tevens een gedetailleerde verantwoording van de berekeningswijze.

[2] Gegevens uit Managementsite 27 september 2012 : http://goo.gl/cwmMTI

[3] Gegevens uit Volkskrant 10 februari 2014: http://goo.gl/VNRc0Z

[4] Ik had bewust een jaar overgeslagen om beter zicht te krijgen op eventuele veranderingen. De gegevens voor de drie achtereenvolgende jaren zijn hieronder te vinden. Je treft hier ook de resultaten per bedrijf voor elk van de hiervoor genoemde indicatoren.

http://static.corporateknights.com/CK47.pdf (2014)

http://static.corporateknights.com/Global_100_report.pdf (2012)

[5] Ik heb dit onderwerp uitgebreid besproken in mijn post van 26 maart 2013: http://wp.me/p32hqY-2T

De bom onder onze banen

1. Telemarketeer

2. Bibliotheekmedewerker

3. Verzekeringstussenpersoon

4. Belastingadviseur

5. Winkelbediende

6. Administrateur

7. Operator

8. Chauffeur

9. Magazijnbediende

10. Financieel analist

1. Speltherapeut

2. Choreograaf

3. Chirurg

4. Leraar

5. Diëtist

6. Therapeut

7. ICT specialist

8. Verkoopmanager

9. Priester

10. Tandarts

Houd je je baan de komende tien à twintig jaar? Als deze in de linker kolom staat, moet je vrezen van niet. In de rechterkolom zit je beter[1].

Het ontstaan van nieuwe en het verdwijnen van oude banen is van alle tijden, maar de industriële revolutie heeft dat proces aanzienlijk versneld. Weinig jongeren kennen nog de ‘stoker’ op de trein en ook de aanwezigheid van een machinist is niet meer vanzelfsprekend. Tot nu toe zijn banen die verdwenen ruimschoots gecompenseerd door nieuwe. Dit gaat – als we niets doen – veranderen!

De mechanisatie in de 19de eeuw leidde tot het verdwijnen van vrijwel alle ambachten, maar grootschalige productie leidde ook tot het ontstaan van een grote groep arbeiders en kantoorklerken. De omvang van die groep daalde weer als gevolg van de automatisering in de 20ste eeuw. In plaats daarvan nam de werkgelegenheid in de dienstensector aanzienlijk toe, vooral door stijging van onze welvaart.

We staan aan de vooravond van een nieuwe substitutiegolf van menselijke arbeid.  Op zich verandert weinig aan het gegeven dat vooral routinematige taken in aanmerking komen voor substitutie door robots en computers.  Echter, nieuwe technologieën zoals ‘internet of things’, kunstmatige intelligentie, ‘big data’ en lerende machines, resulteren in een wezenlijke verschuiving van de grens tussen routinematig en niet-routinematige arbeid.

Vertaalcomputers worden gevoed met ‘big data’ en de verwachting is dat zij over enkele jaren feilloze producten afleveren. Vliegtuigen vliegen nu al vrijwel de hele route op de automatische piloot en voertuigen zonder bestuurder rijden ook al. De prijs van deze nieuwe technologieën daalt bovendien elk jaar met 10%.

Auto's zonder bestuurder hebben al 100duizenden kilometers schadevrij gereden
Auto’s zonder bestuurder hebben al 100duizenden kilometers schadevrij gereden

Het gevolg van deze ontwikkeling is, dat ongeveer de helft van de huidige banen kan verdwijnen. Banen waarin menselijke waarneming, intuïtie, creatieve en sociale intelligentie en improvisatievermogen een belangrijke rol spelen – de rechterkolom – blijven voorlopig bestaan. Hun productiviteit neemt echter toe als gevolg van de toepassing van moderne ICT-hulpmiddelen en daarmee staat de werkgelegenheid daar eveneens onder druk.

Wat mij bij deze toekomstverwachtingen tegenstaat, is dat ze als onvermijdelijk worden gepresenteerd. Het volgende voorbeeld laat zien dat het anders kan: In 1589 toog ene William Lee met een door hem uitgevonden weefgetouw naar Koningin Elisabeth in afwachting van eer, roem en geld. De koningin riep echter uit “Consider thou, what the invention could do to my poor subjects!”  William Lee moest onmiddellijk het land verlaten.

Dat koningin Elisabeth had bedacht dat zij de machtige gilden maar beter te vriend kon houden, doet weinig ter zake. Waar het om gaat is dat de hedendaagse samenleving blijkbaar géén governance mechanismen kent, die in staat zijn de waarde van verdere inzet van ICT af te wegen tegen de negatieve maatschappelijke effecten ervan, zoals massale werkloosheid en ongelijkheid. Als een politiek antwoord uitblijft en bedrijven deze kwestie evenmin oppakken, zal de eerste steen door een auto van Google niet de laatste zijn.

Echter, niemand wordt beter van herhaling van de vernietiging van machines door arbeiders in de 19de eeuw. Wat nodig is een sociaal primaat van technologische innovatie, dat zo nodig ook kan leiden tot een fundamentele herverdeling van werk.


[1] De gegevens in deze post zijn gebaseerd op een onderzoek van Carl Benedikt Frey en  Michael A. Osborne (University Oxford, UK), “The future of employment: how susceptible are jobs to computerization” (September 2013). De auteurs berekenen op basis van een algoritme voor 702 beroepen de kans dat deze de komende 20 jaar gaan verdwijnen. Zij relateren de uitkomst van deze berekening aan het aantal beoefenaars van die beroepen in 2010. Als deze beroepen inderdaad verdwijnen is daar 47% van de bestaande werkgelegenheid mee gemoeid. Het onderzoeksverslag kan hier worden gedownload: http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf

De terugkeer naar Victoriaanse tijden

Het World Economic Forum (WEF) noemt de oplopende sociale ongelijkheid in de westerse landen, gepaard aan toenemende inkomensverschillen, een van de vijf ontwikkelingen die de wereld het meest bedreigen[1].

De tabel hieronder illustreert dit fenomeen aan de hand van de GINI-index.[2] Overigens zijn Nederland en Duitsland een van de weinige uitzonderingen[3].

screenshot 3

Het is boeiend om de ontwikkeling van de inkomstenverdeling in een breder perspectief te plaatsen. Daarvoor leent zich de volgende tabel. Deze geeft een beeld van de veranderende inkomensverhoudingen wereldwijd in de periode 1988 – 2008. Er blijken twee groepen ‘losers’ te zijn: De armste bevolking op aarde, met name in Afrikaanse landen ten zuiden van de Sahara en de middengroepen in de westerse landen en daarbinnen nog eens extra degenen die jonger zijn dan 40. Bij de laatstgenoemde groep is de werkloosheid structureel hoger, zij hebben torenhoge studieschulden, komen lastig aan een eigen huis en als ze dat al hebben is de kans groot dat dit ‘onder water’ staat en zij betalen voor de pensioenen van de oudere generatie. De ‘winners’ daarentegen zijn de middengroepen in de opkomende landen en de meest verdienende 10% (in het bijzonder het meest verdienende percentiel) binnen de rijke landen.

screenshot 4

De meest verdienende 10% in de westerse landen heeft niet te klagen. In de VS is hun aandeel in het totale inkomen in 25 jaar toegenomen van 33% naar 50%. Deze groep bestaat vooral uit de hogere managementlagen van de Fortune 500 bedrijven, bankiers en advocaten. Het meest opzienbarende cijfer komt uit Het Verenigd Koninkrijk: Van de totale – overigens bescheiden – inkomensgroei in de periode 2008 – 2012 is 95% terechtgekomen bij de 1% topverdieners.

Al spreken de cijfers boekdelen, het achterliggende patroon en de gevolgen voor de toekomst zijn belangrijker. Kort door de bocht heeft de groep mensen die de financiële en economische crisis heeft veroorzaakt goed voor zichzelf gezorgd en doet dat nog steeds. De arbeidsmarktpositie van de middengroepen is drastisch verslechterd. Productiviteitsstijging heeft de banengroei beperkt en veel banen zijn verplaatst naar de ‘opkomende’ landen. Het aanbod van arbeid is wereldwijd overvloedig en dit drukt de lonen[4]. Tweeverdieners is pure noodzaak. De arbeid zelf wordt gekenmerkt door toenemende automatisering en versimpeling, althans voor de meeste werknemers. Daarnaast beschikt het management over een groot arsenaal fysieke, elektronische en  psychologische  middelen tot control.

De ‘winners’ in de opkomende landen moeten overigens oppassen dat hen niet hetzelfde overkomt: Wereldwijd verplaatsen grote ondernemingen (ook Chinese) nu al de productie naar goedkopere landen (Noord Korea, Eritrea, Madagaskar!) of robots vervangen arbeiders (innovatie zij geprezen).

Wereldwijd is de ontwikkeling van de arbeid gekenmerkt door aanzienlijke schaalvergroting, die in de VS de hele traditionele middenstand heeft weggevaagd. Iets soortgelijks gebeurt ook in andere rijke landen en gaat in de opkomende landen gebeuren. De werkgelegenheid staat hierdoor onder druk, terwijl alleen al om het huidige niveau van werkgelegenheid te handhaven wereldwijd 600 miljoen nieuwe banen nodig zijn voor 2030. Waar die vandaan moeten komen is een raadsel.

De laatste tabel, de ontwikkeling van de topinkomens gedurende de laatste 100 jaar, plaatst het bovenstaande in een nog breder perspectief. Deze tabel laat zien dat het aandeel van de topinkomens in de periode 1945 – 1990 relatief laag was. We zien het aandeel thans weer groeien in de richting van het niveau van de Victoriaanse tijd, het einde van de 19de en het begin van de 20ste eeuw. Ook de hiervoor geschetste globalisering van de economie toont veel overeenkomsten met het kolonialisme van toen. Er zijn ook parallellen op het sociale vlak; zelfvoldaanheid, intolerantie, egoïsme, alle resulterend in verdamping van sociaal kapitaal. Het is niet verbazingwekkend dat het WEF deze ontwikkeling als uitermate bedreigend ziet

screenshot 5

Een prominent kenmerk van de Victoriaanse tijden is nog niet genoemd: de opkomst van het socialisme en het communisme, waarvoor de asociale verhoudingen uit die tijd een goede voedingsbodem waren. Persoonlijk zit ik niet te wachten op een herhaling van wat dit teweeg heeft gebracht, althans niet in zijn autoritaire en bloedige vorm. Maar het moge wél duidelijk zijn dat –  eufemistisch gesproken – een trendbreuk noodzakelijk is.  Het gaat daarbij niet in de eerste plaats om een ombuiging van de inkomensverdeling; deze is een symptoom en geen oorzaak. Nodig is bovenal ingrijpende sociale innovatie: arbeid moet worden teruggegeven aan de mensheid. Mensen moeten weer nuttige dingen kunnen maken en daar zelf verantwoordelijkheid voor krijgen. Om dat mogelijk te maken is een economie nodig die is gericht op menselijke ontplooiing in plaats van op zelfverrijking van het topmanagement.


[1] De andere vier zijn: de opwarming van de aarde, de problematiek van de wereldwijd veranderende leeftijdsopbouw, het toenemende watertekort (mede als constraint voor de voedselproductie) en de bekostiging van de collectieve lasten, waartoe ook de grootschalige belastingvermijding door bedrijven wordt gerekend) Bron: Rapport Global Compatitiveness Index 2013.

[2] Stijging van de index-cijfers wijst op toenemende ongelijkheid.

[3] De drie tabellen zijn afkomstig uit de Financial Times van 24 december 2013.

[4] President Barack Obama verklaarde onlangs: “As good manufacturing jobs automated or headed offshore, workers lost their leverage, and jobs paid less … The top 10 per cent no longer takes one-third of our income – it now takes half. Whereas in the past, the average chief executive made about 20 to 30 times the income of the average workers, today’s CEO makes 273 times more” 

Het stakeholder model: Wie heeft het voor het zeggen?

Beter werken 4

Dii is de vierde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik werpen in de organisaties van de toekomst.

Managementboeken gaan vooral over actuele problemen van organisaties. De meeste oplossingen blijven binnen de gegeven kaders. Bijvoorbeeld: de bedrijfsleiding moet beter communiceren. Ondertussen zit nog iedereen te wachten op uitsluitsel ‘van boven’. Literatuur die andere organisatiemodellen aanreikt, is veel schaarser. Deze reeks posts sluit aan bij deze literatuur. We lossen de huidige managementcrisis alleen op door buiten de bestaande (machts)verhoudingen te denken en handelen.

Bedrijfsraad ik actie
Bedrijfsraad ik actie

Deze post gaat over de vraag wie het in bedrijven en andere organisaties voor het zeggen zou moeten hebben. Vorige week schreef ik: “Een directie, bestaande uit ervaren managers, die steeds voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, van de vereniging van eigenaren en van de externe adviseurs.” Deze post gaat over de drie genoemde raden en de bedrijfsraad.

Personeelsraad

Bij de personeelsraad heb ik vorige week al stilgestaan. De medewerkers kiezen deze rechtstreeks en de leden komen maandelijks bijeen om te praten over wat er speelt in het bedrijf. Uiteraard worden de vergaderingen van de bedrijfsraad dan eveneens voorbereid en besproken. De personeelsraad kiest haar vertegenwoordiging binnen de bedrijfsraad.

Vereniging van eigenaren

De vereniging van eigenaren is de tweede groep personen die in de bedrijfsraad is vertegenwoordigd. Er zijn verschillende typen eigenaren: De oprichter van het bedrijf of diens nazaten, het personeel of een deel daarvan, de overheid, een stichting, een maatschap of de aandeelhouders. Vaak is er sprake van een mengvorm. De vereniging van eigenaren heeft een ledenvergadering waar de aanwezigen delibereren over de gang van zaken in het bedrijf en de plannen van de directie. Personeelsleden die mede-eigenaar zijn, maken uiteraard ook deel uit van de vereniging van eigenaren.

Externe adviseurs

De externe adviseurs zijn een derde groep die geregeld bijeenkomt om te praten over het bedrijf. Deze groep bestaat uit de overige stakeholders (naast personeel en eigenaren). Te denken valt aan vertegenwoordigers van de overheid, NGO’s, belangenorganisaties en niet te vergeten klanten. Ook deze groep wijst uit zijn midden een vertegenwoordiging aan in de bedrijfsraad.

Bedrijfsraad

De bedrijfsraad is het hoogste bestuursorgaan van het bedrijf. De bedrijfsraad stelt de plannen vast die de directie maakt en beoordeelt de uitvoering van de plannen. De bedrijfsraad benoemt en ontslaat de directie. De leden van de bedrijfsraad informeren hun achterban, maar zij functioneren zonder last en ruggespraak. Een externe voorzitter leidt de gezamenlijke vergaderingen van directie en raad. Inzet is voorkomen van stemmingen.

Alle stakeholders zijn belangrijk
Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholder-belangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges. Het unieke van deze constructie is dat deze afwegingen plaats vinden in één orgaan, uiteraard zorgvuldig voorbereid door de directie. In tijden van tegenspoed kan de raad bepalen dat de eigenaren geen uitkering ontvangen en dat de salarissen omlaag gaan om ontslagen te vermijden.

De beschreven bestuurlijke constellatie heeft enige overeenkomsten met de klassieke radendemocratie, maar verschilt er ook wezenlijk van. Ik spreek van het ‘stakeholdermodel’. De beschreven raden maken bedrijven ongetwijfeld democratischer. Ze zijn echter vooral bedoeld om alle stakeholder-belangen een plaats in de besluitvorming te geven. Hierbij is rol van arbeid (kennis) en kapitaal (eigendom) wat prominenter aangezet dan die van de andere ‘stakes’. Ik hecht er sterk aan dat de directie géén direct financieel belang heeft, bij voorkeur geen mede-eigenaar is, een voldoende autonome positie heeft en uiteraard wordt aangesteld op basis van deskundigheid.

Er zijn al verschillende kleinere bedrijven die ongeveer volgens dit model werken. Welk groter bedrijf durft de sprong te maken?

Van directeur naar dienaar

Beter werken 2

De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de organisaties van de toekomst werpen.

 

Het aantal boeken, artikelen en niet te vergeten scripties en blogposts dat voorbeelden geeft van de ineffectiviteit van het management van bedrijven en andere organisaties is bijna niet te tellen. Uit onderzoek van de Amerikaanse arbeidspsychologe Michelle McQuaid blijkt dat 65% van de werknemers in de VS zich gedemotiveerd voelt door dun leidinggevende. Bedrijven derven hierdoor 360 miljard(!) dollar aan inkomsten per jaar (http://goo.gl/TtnHC)[1].

De huidige manager heeft zijn tijd gehad. Kennisintensieve bedrijven nemen nu al het voortouw bij het uitdenken van nieuwe vormen van leiderschap en management; andere volgen. Ook is er hernieuwde belangstelling voor al langer bekende vormen van coöperatieve bedrijfsvoering.

Queen of the Road

Ik voer een denkbeeldig bedrijf ten tonele. Met zijn ongeveer 50 medewerkers ontwikkelt en maakt Queen of the Road  (QR) instrumenten die de  veiligheid van auto’s vergroten en die in de nabije toekomst de gehele besturing kunnen overnemen. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit in taakgroepen met een wisselende samenstelling, afhankelijk van de werkvoorraad. Verder zijn er taakgroepen op het gebied van productontwikkeling en innovatie, maar ook op het gebied van bedrijfsvoering. Medewerkers kunnen trouwens lid zijn van verschillende taakgroepen. Het feit dat het verkoopteam ook door de wol geverfde onderzoekers bevat, komt bij klanten goed over. Een aantal medewerkers van de taakgroep beheer is van huis uit technicus en werkt nog steeds twee dagen per week mee aan de productie. Termen als overhead en ondersteunend personeel komen niet voor. Het managementteam bestaat uit vertegenwoordigers van de zes belangrijkste taakgroepen en komt elke week een uur bijeen. Een keer per jaar wordt de samenstelling van de taakgroepen en het managementteam opnieuw bekeken. Dan kunnen ook nieuwe taakgroepen worden ingesteld.

Het managementteam bestaat uit personen die het bedrijf en zijn producten door en door kennen; maar het zijn geen ervaren leidinggevenden. Daarom zijn er twee directeuren aangetrokken: een van buiten en een uit de eigen organisatie. De algemeen directeur (CEO) heeft een fijne neus voor de markt, de andere is vooral intern gericht. Deze laatste houdt zich in de eerste plaats bezig met het individuele welzijn van de medewerkers; zij zijn immers het werkkapitaal van het bedrijf. Beide directeuren hebben op een aantal terreinen mandaten maar binnen het managementteam hebben ze een adviserende stem. Niet dat dit veel uitmaakt, want er wordt altijd naar consensus gezocht. Eens in de zoveel tijd organiseert het managementteam een plenaire vergadering. Een externe voorzitter zorgt ervoor dat iedereen aan zijn trekken komt en dat de sfeer goed en ontspannen blijft.

Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie
Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie

Het komt wel vaker voor dat bedrijven geleid worden door een ‘vertegenwoordigend lichaam’. Het gevaar van een overwegend interne gerichtheid ligt in zulke gevallen op de loer en dat is fnuikend voor voor een innovatief bedrijf. In het geval van QR jagen de beide directeuren de dynamiek aan, intern en extern. Het feit dat zij géén persoonlijk belang in het bedrijf hebben en dat hun macht beperkt is, maakt dat zij zich volledig dienstbaar kunnen opstellen. Dat ze daarvoor passend worden beloond, betreurt niemand.

Er zijn veel vormen denkbaar van ‘dienend leiderschap’. Essentieel is dat de leidinggevenden geen persoonlijke belangen behartigen, maar ook niet verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor alles wat er gebeurt. Of het bedrijf ‘in control’ is, is een zaak van de medewerkers zelf.


[1] Zie ook de inaugurale rede van prof. Steven Dhont, getiteld Sociale innovatie. Voorwaarde voor duurzame economie, Leuven 2012