Solution Revolution

EggersMacmillan11558_300dpi-230x347Het zit bij menigeen tussen de oren geklonken: De overheid is verantwoordelijk voor de oplossing van maatschappelijke problemen. De uitvoerbaarheid van deze taak wordt echter steeds lastiger: Steeds meer problemen en steeds minder budget. Ook is er twijfel over de doelmatigheid van het overheidshandelen en – in sommige gevallen – over de invloed van corruptie en vriendjespolitiek. Het gevolg is dat er talrijke initiatieven ontstaan om vermeende overheidstaken buiten de overheid om te organiseren. Dit verschijnsel wordt meeslepend en goed gedocumenteerd beschreven in het boek “The Solution Revolution”[1]. De initiatieven die dit boek beschrijft worden hieronder gebundeld in vier groepen.

Gewone bedrijven die maatschappelijke activiteiten verrichten

Bedrijven steunen van oudsher ‘goede doelen’. Voor sommige is dit nog steeds de kern van hun ‘corporate social responsibility’. Een belangrijke sprong voorwaarts wordt gemaakt door bedrijven die filantropie in het verlengde van hun bedrijfsvoering organiseren. De gedachte is dat filantropische activiteiten dan op termijn bijdragen aan het bedrijfsresultaat. De bekendste voorbeelden zijn Unilever, dat een indrukwekkende rol heeft gespeeld bij de verbetering van de sanitaire omstandigheden en de hygiëne van miljoenen inwoners van India en andere landen in ZO Azië. Daarbij zijn tienduizenden vrouwen geholpen met het opzetten van eigen bedrijfjes. Een ander voorbeeld is Coca Cola, met zijn omvangrijke waterprojecten en l’Oreal, dat een grote bijdrage heeft geleverd aan de zelfstandigheid van Noord-Afrikaanse vrouwen door hen te helpen coöperaties op te zetten voor de productie van Argan-olie, gewilde grondstof voor parfum.

lOreal

Particuliere filantropie

Naast NGO’s, particuliere hulporganisaties die veel geld van de overheid ontvangen, zijn er organisaties ontstaan, die een deel van de megawinsten van bedrijven en de mega-inkomsten van hun CEO’s gebruiken voor het realiseren van maatschappelijke projecten.

De Bill & Melinda Gates Foundation is inmiddels de grootste hulpinstelling ter wereld, met $37 mrd aan lopende projecten. Het feit dat de inkomsten van deze stichtingen afkomstig zijn van 170 miljardairs, roept uiteraard de vraag op of minder buitenissige beloningen en normale afdracht aan de belastingen ertoe hadden geleid dat dit geld rechtstreeks was terechtgekomen op de plaats waar het nodig is. Niettemin blijft het indrukwekkend hoe naast de enorme schenkingen van Bill & Melinda Gates, Warren Buffet 99% van zijn hele vermogen aan deze stichting heeft geschonken. Daarnaast wil de Bill & Melinda Gates Foundation de bureaucratie rond de selectie en toewijzing van projecten tegengaan en de effectiviteit ervan vergroten.Maatschappelijke ondernemingen

Maatschappelijke ondernemingen

Maatschappelijke ondernemingen (‘social entreprises’) streven in de eerste plaats ‘goede doelen’ na, maar hebben tevens een winstdoelstelling. Dit soort bedrijven ontvangt vaak een deel van hun inkomsten van overheden of van filantropische instellingen. Maar het is ook gebruikelijk dat de cliënten zelf meebetalen. In Nederland zijn er in de medische wereld al voorbeelden van maatschappelijke ondernemingen. Ook kinderdagverblijven en een beperkt aantal scholen hoort tot deze categorie. Wellicht ook het openbaar vervoer. De meeste universiteiten en ziekenhuizen niet; dit zijn stichtingen zonder winstdoel.

Het Verenigd Koninkrijk geeft voorbeelden die verder reiken. De gevangenis van Doncaster wordt sinds enige tijd gerund als een particulier bedrijf. Het verschil met andere gevangenissen valt meteen op, althans aan de binnenkant. Er vindt job-training plaats, er is een aantal kleine bedrijven gevestigd. Opvallend is dat de overheid de subsidie mede laat afhangen van de mate waarin de gevangenis erin slaagt recidive tegen te gaan. Overigens is het de bedoeling om de gevangenis van Maastricht eveneens in particuliere handen onder te brengen.

Aan maatschappelijke ondernemingen worden twee voordelen toegeschreven: stimuleren van ondernemerschap en daarmee samenhangend, méér kwaliteit voor een lagere prijs. Hier zitten ook meteen de risico’s: De verhouding tussen de sociale en de winstdoelstelling kan uit balans raken en het streven naar beperking van de kosten kan de kwaliteit onder druk zetten. Excessen in de verslavingszorg, de huisvesting van personen met een beperking en de woningbouw zijn breed uitgemeten. Maar als het goed gaat, kunnen de voordelen aanzienlijk zijn. Denk aan experimenten in de thuiszorg.

Deeleconomie

De deeleconomie is de meest radicale vorm van ‘solution economy’. Barbara Gray noemt de sterke groei van P2P-netwerken als Uber en Airbnb disruptieve innovaties zonder weerga[2]. Om dit soort systemen te laten functioneren moet er een voldoende vertrouwensbasis tussen mensen (sociaal kapitaal) aanwezig zijn. Deelname aan deze activiteiten versterkt de maatschappelijke netwerken en draagt daardoor bij aan de verdere ontwikkeling van sociaal kapitaal. Hotels en taxibedrijven, maar later wellicht ook restaurants, aannemingsbedrijven en supermarkten zien deze ontwikkeling met vrees tegemoet. Een aanzienlijke hoeveelheid geld zal verschuiven naar de informele economie, met alle gevolgen van dien voor banen, werkgelegenheid en belastinginkomsten. Of de kwaliteit van ons leven ook achteruitgaat valt te bezien. Deze ontwikkeling kan er ook leiden tot initiatieven als het opnieuw oprichten van scholen en winkels in kleine kernen, stimuleren van zelfhulp en tegengaan van eenzaamheid bij bejaarden.

screenshotDe vier genoemde vormen van  ‘solution economy’ versterken elkaar: Mensen kunnen met Uber gezamenlijk naar het dichtstbijzijnde station rijden, een supermarktbedrijf kan producten leveren waarmee vrijwilligers in een dorp een winkel open houden, een groep aandeelhouders kan besluiten om uitsluitend te beleggen in maatschappelijke ondernemingen en bestaande bedrijven kunnen besluiten om maatschappelijke onderneming te worden, et cetera.

De rol van de overheid zal veranderen, maar zeker niet verdwijnen. Een van de taken zal zijn om toe te zien dat de kwaliteit van de goederen en diensten die in de ‘solution economy’ worden geproduceerd goed is en dat er een dekkend geheel van voorzieningen ontstaat.

Rijker zullen we door de ‘solution revolution’ niet worden, maar versterking van het sociale kapitaal zal ons leven zonder twijfel verrijken.

[1]William D. Eggers & Paul MacMillan: The Solution Revolution: How Business, Government and Social Entreprises are Teaming Up to Solve Society’s Toughest Problems. Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2013.

[2] Barbara Gray: Social Capital: The Secret Behind Airbnb and Uber: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140604125559-10448698-social-capital-the-secret-behind-airbnb-and-uber

Advertenties

Ontbazen moet je leren: Van manager-scholen naar medewerker-scholen

Vier voorafgaande posts gingen over ‘ontbazen’: Meer autonomie voor medewerkers van bedrijven en organisaties leidt tot meer innovatief vermogen, betere kwaliteit van de arbeidsverhoudingen, hoger democratisch gehalte van de samenleving en meer persoonlijke ontplooiing. Het management zal zijn positie als onderdeel van de elite echter niet makkelijk prijs geven. Toch zal dat gebeuren zodra de aandeelhouders inzien dat het management in zijn huidige vorm draagvlak  kwijtraakt en er nieuwe bedrijven ontstaan met méér innovatief vermogen, ondernemerschap en elan.

De weg naar ‘ontbazen’ is daarmee nog niet geëffend. Medewerkers zijn allesbehalve voorbereid op meer autonomie en zeggenschap. De praktijk is weliswaar een goede leerschool, maar dat is niet voldoende. Een vergaande verandering van het opleidingsstelsel is vereist. Daarover gaat deze post.

???????????????????????????????????????????Zo’n verandering was toch al nodig. De op Amerikaanse leest geschoeide managersopleidingen (business schools en in het bijzonder hun vlaggenschip de MBA) staan al jaren bloot aan hevige kritiek[1]. De kritiek komt er in essentie op neer dat business schools – op enkele uitzonderingen na – geen professionele leidinggevenden opleiden, maar ‘zetbazen’ van de aandeelhouders met als voornaamste taak vergroten van de “shareholder value”[2]. Deze kritiek is overigens enigszins naïef: Dit is precies wat de maatschappelijke elite van ze verwacht.

MBA Hire meInhoudelijk hebben de critici volstrekt gelijk als ze stellen dat business schools niet de leidinggevenden opleiden die een antwoord hebben op de problemen van de ‘oude wereld’. Daarbij valt te denken aan omgaan met de opkomende economieën, met de toenemende schaarste van fossiele brand- en grondstoffen en met een nieuwe generatie ambitieuze en ondernemende jongeren. De huidige managementopleidingen zijn volgens de critici in minstens vier opzichten het vermogen kwijt geraakt om bedrijven en organisaties voor te bereiden op de toekomst. Ik noem deze kort en voeg daar een vijfde reden aan toe, die aansluit op het thema ‘ontbazen’.

Gebrek aan ondernemerschap

Business schools zijn overmatig gericht op financieel- en commercieel-analytische vaardigheden. Deze zijn ongetwijfeld handig om in de C-suite allerlei transacties en manoeuvres voor te bereiden. De basis van elke levensvatbare organisatie is echter ondernemerschap. Voor zover dit al geleerd kan worden, is daarvoor een ‘hands-on’ aanpak nodig waarbij het aankomt op het integreren en gebruiken van uiteenlopende typen kennis.

Gebrek aan vakmanschap

De idee is dat het niet veel uitmaakt om leiding te geven aan een universiteit, ambtelijke organisatie, maakindustrie of dienstverlenende instelling. Als alles op rolletjes loopt, misschien niet. Maar als het om marktinzicht, innovatie en omgaan met professionele medewerkers aankomt, is branchekennis essentieel.

Gebrek aan moreel bewustzijn

Dit gaat verder dan een vak ethiek. Moreel bewustzijn wordt versterkt met een business curriculum dat geworteld is in de sociale, cultuur- en geesteswetenschappen, dat veel aandacht besteedt aan duurzaamheid en waar ruimte is voor reflectie op het dominante paradigma van de economie en de bedrijfskunde[3].

 Gebrek aan leiderschap en teamgevoel

In business schools leren studenten alles over planning en control in een sterk competitief milieu. Minder over samenwerking, motiveren en ondersteunen en het scheppen van voorwaarden om anderen hun werk te laten doen. ‘Soft skills’ hebben een marginale positiue in het curriculum.

Ik kom nu aan de vijfde en belangrijkste omissie.

Management is pas effectief als het verbonden is met alle andere werkzaamheden in een organisatie. In tegenstelling tot wat het managerialisme veronderstelt, staat of valt een organisatie met de competenties van de medewerkers. Deze competenties zijn drieledig:

  • Hun ‘vak’: verpleegkundige, landbouwkundig ingenieur, planoloog, controller et cetera;
  • Verbinden van vakmatige kennis aan een breder perspectief (bedrijf, organisatie én samenleving);
  • Samenwerken, leidinggeven en leidingnemen.

Elke medewerker dient over deze competenties te beschikken en moet die leren. Veel medewerkers zullen in de toekomst managementtaken náást hun andere werk verrichten. Ongetwijfeld zullen er – zeker voorlopig – ook ‘vrijgestelde’ managers blijven. De noodzaak vervalt echter om voor hen alleen een heel opleidingsstelsel in te richten. Als er al sprake zal zijn van business schools, dan pleit ik ervoor dat dit medewerker-scholen zijn in plaats van manager-scholen. Vakspecialisten leren daar bij voorbeeld hoe ze samen met vertegenwoordigers van andere disciplines innovatieprojecten kunnen opzetten, managers verdiepen er hun branchekennis en stafmedewerkers zetten samen een onderneming op.

De nieuwe business schools – ik praat liever over “Schools for Work” – zijn brede interdisciplinaire instituten waarin technische, sociale en managementdisciplines nauw samenwerken met een perspectief op sociale innovatie en duurzaamheid.

 

[1]Zie: Howard Thomas e.a. (2014) “Securing the Future of Management Education”, in opdracht van de European Foundation of Management Development. Veel denkbeelden sluiten aan bij het ‘klassieke’ boek van Mintzberg (2004) Managers not MBA’s. Uit beide publicaties blijkt dat business schools uitermate langzaam veranderen. Hun curricula bestaan overwegend uit klassiek gedoceerde vakken in silo’s. Het is echter een miljarden business en weinig universiteiten wagen deze opleidingen ter discussie te stellen. In plaats daarvan vinden er over de hele linie kleine en voorzichtige aanpassingen plaats. Er zijn uiteraard voorbeelden van zeer goede scholen zoals INSEAD (Parijs) en IMD (Genève) en – mijn favoriet – Mintzberg’s International Masters Programme in Practicing Management: http://www.impm.org. Dit laatste programma is volledig interdisciplinair, internationaal, praktijkgericht én academisch (geen MBA maar MSc).

[2]Toonaangevend is in dit opzicht het boek van Khurana (2007): From Higher Aims to Hired Hands.

[3]Ghoshal: (2005) Bad management theories are destroying good management practices.

De bazen voorbij…..

Mijn laatste post ‘Ontbazen moet!’ ging over de ideologie van het managerialisme: De wijd verbreide opvatting dat het bedrijfsresultaat in de eerste plaats afhangt van de kwaliteit van het management. Ik stelde daar twee feiten tegenover:

  • Een groot aantal organisaties met duurbetaalde managers functioneert helemaal niet goed.
  • Het innovatieve vermogen van organisaties is gebaat bij meer autonomie en zeggenschap van medewerkers maar managers frustreren dit.
Managers; een klasse apart?

Om het verschijnsel management beter te begrijpen moeten we onze tijdshorizon verbreden. Door de eeuwen heeft de feitelijke macht in Europa gelegen bij de elite. Aanvankelijk bestond deze groep vooral uit de geestelijkheid en de adel, later voegde zich hierbij de dankzij de koloniale handel rijk geworden kooplieden. Hoge militairen en een enkele wetenschapper en kunstenaar vonden eveneens aansluiting. Deze groep verdeelde de belangrijkste bestuurlijke functies en lette er goed op dat geen van de leden iets tekort kwam.

De elite poseert
De elite poseert

De industriële revolutie vormde een belangrijke voedingsbodem voor de opkomst van het ondernemerschap. Opnieuw werd veel rijkdom geaccumuleerd, soms met het familiebezit als inzet, soms door hard te werken en meestal met een hoop geluk. Succesvolle ondernemers werden – zij het met de nodige aarzeling – toegelaten tot de elite en verwierven hierdoor invloed op wat er in het land gebeurde.

Geleidelijk droegen de eigenaren van de nieuwe industriële bedrijven de zeggenschap over aan professionele managers. In het begin was management een professie, maar naarmate het eigendom van bedrijven minder persoonsgebonden raakte, werd de rol van het management belangrijker. Topmanagers namen de posities van de ‘captains of industry’ in de elite over. Zij eisten – net als de eigenaren dat hadden gedaan – een aandeel in de opbrengst van die steeds groter en machtiger wordende bedrijven.

De elite is tot de dag van vandaag een informele groep gebleven die elkaar topposities toespeelt en ervoor zorgt dat het de leden aan niets ontbreekt. Zij oefent nog steeds een hoge mate van invloed uit op hetgeen op de wereld gebeurt.

Het managerialisme kent twee belangrijke uitgangspunten: winstmaximalisatie en ‘being in control’. Economie en bedrijfskunde hebben een verfijnd instrumentarium ontwikkeld om deze uitgangspunten te realiseren zonder de ideologische lading ervan te expliciteren of zich daar zelfs nog van bewust te zijn. Deze die uitgangspunten kunnen echter even goed worden omgekeerd: Winstmaximalisatie is dan het instrument waarmee de elite zich verrijkt en ‘controlling’ is het systeem waarmee managers hun aanwezigheid rechtvaardigen. Voor de plausibiliteit van deze zienswijzen is de nodige evidentie.

Het is economen en bedrijfskundigen die vanuit deze ‘alternatieve’ zienswijzen werken door de vakbroeders nooit makkelijk gemaakt. Daarom is er veel minder kennis van hoe economische ontwikkeling, rechtvaardige verdeling en duurzaamheid verenigd kunnen worden dan van de manier waarop bedrijven de fiscale wetgeving kunnen ontduiken of vermijden. We weten ook nog weinig over hoe werknemers persoonlijke ontplooiing en samenwerking binnen de besturing van organisaties kunnen verenigen. We weten daarentegen veel meer van competentiemanagement, prestatiemeting en variabele beloning en alle andere manieren waarmee het management ‘in control’ probeert te blijven.

Een nieuwe economie?

Het bovenstaande maakt duidelijk dat ‘ontbazen’ niet makkelijk zal gaan. Het hogere management en in zijn kielzog de lagere echelons zullen hun lucratieve posities in bedrijven en organisaties en hun informele lidmaatschap van de elite niet zo maar prijsgeven en de economische en bedrijfswetenschappen helpen hen daarbij. Ik zie echter andere krachten aan het werk.

all-is-an-illusion
all-is-an-illusion

In welvarende landen is een overduidelijke beweging die het gehad heeft met consumentisme, winstmaximalisatie en betutteling. Veel burgers hebben er genoeg van om voortdurend waakzaam te moeten zijn op de kwaliteit van het voedsel. Zij zien banen verdwijnen als sneeuw voor de zon, dankzij veelgeprezen innovaties. Werkomstandigheden verslechteren als gevolg van steeds hogere productiviteitseisen en aanhoudende reorganisaties. De CO2-uitstoot wordt voorlopig alleen maar groter, de congestie in het verkeer houdt aan en huisvesting is voor jongeren onbereikbaar. Maatschappelijke tegenstellingen in zowel economisch als sociaal opzicht nemen toe.

In reactie hierop stellen steeds meer (jonge) mensen de kwaliteit van het leven voorop en zij denken bij groei vooral aan welzijn.

Een groot deel van deze jongeren is ondernemend. Zij gaan niet in de eerste plaats voor de winst: De wens om een bedrijf op te bouwen dat goed is voor medemens en natuur op langere termijn komt vóór geldelijk gewin op korte termijn. Deze snel groeiende groep ondernemers zal samen met een groeiende groep consumenten de contouren van nieuwe werk- en consumptiepatronen uitvinden. Gelukkig is er ook een groeiende groep ‘gevestigde managers’ en eigenaren van familiebedrijven die in deze beweging meegaat.

Het perspectief is dat bedrijven maatschappelijke ondernemingen worden die ook zorgtaken van overheden overnemen, dat zelforganisatie de rol van management vermindert en verandert en dat afstemming in netwerken tot nieuwe marktplaatsen leidt voor goederen en diensten.

In deze ontwikkeling verliest de ‘oude economie’ haar betekenis. Dat geldt ook voor de wetenschap die de gedragsregels van de oude economie dicteerde. Het is verleidelijk om te spreken van nieuwe economische en bedrijfswetenschappen die uitgangspunten van winstmaximalisatie en ‘control’ verruilen voor premissen van kwaliteit, duurzaamheid, zelfbestuur en welbevinden. Beter is echter om wetenschappelijke reflectie van meet af aan te laten plaatsvinden in een breed interdisciplinair perspectief ver van de verkokerde structuren van de huidige wetenschappelijke disciplines.

In mijn laatste post in de reeks ‘ontbazen’ ga ik dieper in op wat de ‘nieuwe economie’ voor wetenschap en opleiding betekent met de titel “Van management- naar arbeidswetenschappen”

 

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Robuust organiseren

Fragiele organisatie
Fragiele organisatie

Ik kom in bedrijven en instellingen veel stress tegen. Soms begrijpelijk vanwege de crisis, maar vaak ligt de oorzaak in de fragiliteit van de organisatie[1]. In mijn post van 7 november 2013 heb ik de fragiliteit van organisaties geïllustreerd aan de hand van twee kenmerken van universiteiten: de complexe organisatiestructuur en de versnippering van de werkzaamheden van het personeel[2].

Beide kenmerken, die niet tot onderwijsinstellingen beperkt zijn, leiden er toe dat veranderingen blijven steken in goede voornemers, onvoldoende aandacht krijgen of niet worden afgemaakt. De personen die er vol goede moed aan begonnen waren, moeten vaak na enige tijd weer aan de slag met andere zaken. Kritieke succesfactor voor het welslagen van vernieuwingen daarentegen is, dat de uitvoering gedurende langere tijd in handen ligt van een toegewijde groep personen, die over voldoende autonomie en zeggenschap, tijd en middelen beschikt.

Een opleiding functioneert beter als er een kernteam is van docenten dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het onderwijs, maar ook invloed heeft op de werking en selectie van studenten en contacten kan leggen met het afnemende veld met het oog op lezingen, projecten, stages en afstudeerprojecten. Op deze manier werken kan alleen als de organisatie als geheel haar corebusiness bewaakt en een wildgroei aan processen (experimenten en varianten) vermijdt. Deze wildgroei is vaak het gevolg van het streven naar bedienen van uiteenlopende wensen van klanten, maar leidt er tevens toe dat deze het spoor bijster raken en het profiel van de instelling vervaagt. Eén (onderwijs)model dat flexibel wordt gehanteerd, heeft de voorkeur boven een reeks varianten met een rigide karakter. De keuze van het model is een kwestie van instellingsbeleid; het op flexibele wijze hanteren ervan kan worden overgelaten aan de teams die verantwoordelijk zijn voor de afzonderlijke opleidingen.

Robuustheid is dus het gevolg van het werken met teams met een brede verantwoordelijkheid binnen aangegeven kaders. Binnen deze kaders moet ruimte zijn voor permanente productverbetering. Als innovatie – even belangrijk als een gesmeerd verloop van reguliere bedrijfsprocessen – leidt tot experimenten met nieuwe producten en diensten, kan hiervoor beter een afzonderlijk team in het leven worden geroepen. Als een bestaand team dit ernaast moet doen leidt de corebusiness eronder en blijft er van de innovatie weinig over.

Robuustheid kan ook afgedwongen worden. Een aardig voorbeeld geeft Netflix. Dit bedrijf gebruikt software, de “Chaos Monkey”, die op gezette tijden storingen in het computersysteem simuleert[3]. Technici moeten dan aan de slag met het bedenken van manieren om het systeem resistent te maken tegen deze storingen.

De wildgroei van processen verschaft werk aan managers en deze creëren op hun beurt weer een permanente belasting voor medewerkers. Als organisaties robuuster worden, kan er meer verantwoordelijkheid op een ‘lager’ niveau liggen en is er minder overkoepelend management nodig.


[1] In zijn post behandelt Amit Namjoshi een reeks maatregelen ter versterking van de anti-fragiliteit van organisaties. Doelgerichtheid combineren met sterke aandacht voor proceskwaliteit en gedeeld leiderschap vond ik de belangrijkste daarvan: http://www.managementexchange.com/story/making-organisation-‘anti-fragile

[2] Mijn post vind je hier: http://wp.me/p32hqY-5N

[3] Kijk hier voor een beschrijving van de werking van de “Chaos Monkey”:

http://techblog.netflix.com/2012/07/chaos-monkey-released-into-wild.html

Graait het topmanagement van ‘duurzame’ bedrijven minder?

In een eerdere post verwees ik naar de ‘Global 100’ van de meest duurzame bedrijven[1]. Hoewel ik twijfels uitte over de betrouwbaarheid van de rating, bevatten de onderliggende gegevens interessante informatie over wat de CEO’s van de meest duurzame bedrijven verdienen.

De achtergrond van deze vraag is uiteraard de hallucinante stijging van de salarissen van topmanagers. Een handige index is de inkomenskloof: De verhouding tussen het inkomen van de CEO en het gemiddelde salaris van alle andere werknemers. Je kunt dat berekenen per bedrijf maar ook per land.

greed....
greed….

De onderstaande gegevens laten zien hoe de inkomenskloof in de VS in vier opeenvolgende decennia is toegenomen[2]:

1970 – 1971: 40

1980 – 1989: 69

1990 – 1999: 187

2000 – 2003: 369

Kijken we dichter bij huis: De drie Nederlandse grootverdieners zijn Bernard Dijkhuizen (Ziggo): 15,7 miljoen, Eric Meurice (ASML): 11,2 miljoen en Peter Voser (Shell) 7,5 miljoen. Dat is resp. 500, 340 en 225 maal modaal. De CEO’s van de 134 grootste Nederlandse bedrijven hebben in 2013 hun inkomen fors zien toenemen. Inclusief bonussen, bijdragen aan het pensioen en prestatieaandelen, was de omvang van die stijging 7% en bedroeg het gemiddelde inkomen 1,13 miljoen euro[3]. Dat is ongeveer 34 maal het modale inkomen, beduidend meer dan in 2012.

Hoe zit het met CEO’s van duurzame bedrijven?

De onderstaande tabel vergelijkt de verhouding van het inkomen van de CEO ten opzichte van het gemiddelde salaris in de 25 meest duurzame bedrijven ter wereld.  Het eerste groepje van drie kolommen vergelijkt de gegevens van de 25 hoogst scorende bedrijven in 2014 met hun scores in 2012. Het tweede groepje vergelijkt de 25 hoogst scorende bedrijven in 2012 met die in 2014[4]. Bedrijven zonder rating (-) kwamen niet in de ‘Global 100’ van de desbetreffende jaren voor.

Tabel CEO duurzame bedrijven

De conclusie is overduidelijk.  In verreweg de meeste gevallen, is in twee jaar tijd de salariskloof tussen de CEO’s en de medewerkers van de meest duurzame bedrijven (aanzienlijk) toegenomen.

De mening dat grote inkomensverschillen afbreuk doen aan de motivatie van de medewerkers en de salarissom van bedrijven op ongewenste wijze omhoog stuwen, wordt breed gedeeld[5]. Maar hoe zit dat voor bedrijven die zich erop laten voorstaan duurzaam en innovatief te zijn? Bedrijven die bovendien stellen dat ze armoede in de wereld mee willen helpen bestrijden en een fundament willen leggen voor een duurzame wereld? In dit soort bedrijven heeft inkomensmatiging behalve een praktische en een principiële ook een symbolische waarde. Als desondanks de inkomenskloof groeit, zegt de CEO daarmee plompverloren dat hij (of zij) lak heeft aan al die mooie praatjes en dat de eigen portemonnee voor gaat.


[1] Deze lijst wordt samengesteld door Corporate Knights, een Canadees adviesbureau. Bekijk hier de ‘ratings’ van de Global 100 Index: http://global100.org Deze website bevat tevens een gedetailleerde verantwoording van de berekeningswijze.

[2] Gegevens uit Managementsite 27 september 2012 : http://goo.gl/cwmMTI

[3] Gegevens uit Volkskrant 10 februari 2014: http://goo.gl/VNRc0Z

[4] Ik had bewust een jaar overgeslagen om beter zicht te krijgen op eventuele veranderingen. De gegevens voor de drie achtereenvolgende jaren zijn hieronder te vinden. Je treft hier ook de resultaten per bedrijf voor elk van de hiervoor genoemde indicatoren.

http://static.corporateknights.com/CK47.pdf (2014)

http://static.corporateknights.com/Global_100_report.pdf (2012)

[5] Ik heb dit onderwerp uitgebreid besproken in mijn post van 26 maart 2013: http://wp.me/p32hqY-2T

De bom onder onze banen

1. Telemarketeer

2. Bibliotheekmedewerker

3. Verzekeringstussenpersoon

4. Belastingadviseur

5. Winkelbediende

6. Administrateur

7. Operator

8. Chauffeur

9. Magazijnbediende

10. Financieel analist

1. Speltherapeut

2. Choreograaf

3. Chirurg

4. Leraar

5. Diëtist

6. Therapeut

7. ICT specialist

8. Verkoopmanager

9. Priester

10. Tandarts

Houd je je baan de komende tien à twintig jaar? Als deze in de linker kolom staat, moet je vrezen van niet. In de rechterkolom zit je beter[1].

Het ontstaan van nieuwe en het verdwijnen van oude banen is van alle tijden, maar de industriële revolutie heeft dat proces aanzienlijk versneld. Weinig jongeren kennen nog de ‘stoker’ op de trein en ook de aanwezigheid van een machinist is niet meer vanzelfsprekend. Tot nu toe zijn banen die verdwenen ruimschoots gecompenseerd door nieuwe. Dit gaat – als we niets doen – veranderen!

De mechanisatie in de 19de eeuw leidde tot het verdwijnen van vrijwel alle ambachten, maar grootschalige productie leidde ook tot het ontstaan van een grote groep arbeiders en kantoorklerken. De omvang van die groep daalde weer als gevolg van de automatisering in de 20ste eeuw. In plaats daarvan nam de werkgelegenheid in de dienstensector aanzienlijk toe, vooral door stijging van onze welvaart.

We staan aan de vooravond van een nieuwe substitutiegolf van menselijke arbeid.  Op zich verandert weinig aan het gegeven dat vooral routinematige taken in aanmerking komen voor substitutie door robots en computers.  Echter, nieuwe technologieën zoals ‘internet of things’, kunstmatige intelligentie, ‘big data’ en lerende machines, resulteren in een wezenlijke verschuiving van de grens tussen routinematig en niet-routinematige arbeid.

Vertaalcomputers worden gevoed met ‘big data’ en de verwachting is dat zij over enkele jaren feilloze producten afleveren. Vliegtuigen vliegen nu al vrijwel de hele route op de automatische piloot en voertuigen zonder bestuurder rijden ook al. De prijs van deze nieuwe technologieën daalt bovendien elk jaar met 10%.

Auto's zonder bestuurder hebben al 100duizenden kilometers schadevrij gereden
Auto’s zonder bestuurder hebben al 100duizenden kilometers schadevrij gereden

Het gevolg van deze ontwikkeling is, dat ongeveer de helft van de huidige banen kan verdwijnen. Banen waarin menselijke waarneming, intuïtie, creatieve en sociale intelligentie en improvisatievermogen een belangrijke rol spelen – de rechterkolom – blijven voorlopig bestaan. Hun productiviteit neemt echter toe als gevolg van de toepassing van moderne ICT-hulpmiddelen en daarmee staat de werkgelegenheid daar eveneens onder druk.

Wat mij bij deze toekomstverwachtingen tegenstaat, is dat ze als onvermijdelijk worden gepresenteerd. Het volgende voorbeeld laat zien dat het anders kan: In 1589 toog ene William Lee met een door hem uitgevonden weefgetouw naar Koningin Elisabeth in afwachting van eer, roem en geld. De koningin riep echter uit “Consider thou, what the invention could do to my poor subjects!”  William Lee moest onmiddellijk het land verlaten.

Dat koningin Elisabeth had bedacht dat zij de machtige gilden maar beter te vriend kon houden, doet weinig ter zake. Waar het om gaat is dat de hedendaagse samenleving blijkbaar géén governance mechanismen kent, die in staat zijn de waarde van verdere inzet van ICT af te wegen tegen de negatieve maatschappelijke effecten ervan, zoals massale werkloosheid en ongelijkheid. Als een politiek antwoord uitblijft en bedrijven deze kwestie evenmin oppakken, zal de eerste steen door een auto van Google niet de laatste zijn.

Echter, niemand wordt beter van herhaling van de vernietiging van machines door arbeiders in de 19de eeuw. Wat nodig is een sociaal primaat van technologische innovatie, dat zo nodig ook kan leiden tot een fundamentele herverdeling van werk.


[1] De gegevens in deze post zijn gebaseerd op een onderzoek van Carl Benedikt Frey en  Michael A. Osborne (University Oxford, UK), “The future of employment: how susceptible are jobs to computerization” (September 2013). De auteurs berekenen op basis van een algoritme voor 702 beroepen de kans dat deze de komende 20 jaar gaan verdwijnen. Zij relateren de uitkomst van deze berekening aan het aantal beoefenaars van die beroepen in 2010. Als deze beroepen inderdaad verdwijnen is daar 47% van de bestaande werkgelegenheid mee gemoeid. Het onderzoeksverslag kan hier worden gedownload: http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf