Ontbazen moet!

Mijn posts ‘Ontbazen’ en ‘Ontbazen. Hoe?’ waren een pleidooi voor vergroting van zeggenschap van werknemers. De rol van het management zou moeten verminderen en veranderen. Met de stelling ‘Ontbazen moet!’ kies ik een andere invalshoek: Managerialisme[1] verziekt de arbeidsverhoudingen, remt innovatie en kost steeds meer geld.

Kenmerkend voor managerialisme is dat de prestaties van bedrijven en organisaties afhankelijk worden beschouwd van de kwaliteit van het management[2]. Managers beschikken over strategisch inzicht, kennen de verschillende disciplines van de organisatie en weten hoe ze hun medewerkers moeten aansturen, ondersteunen en motiveren. De doorslaggevend geachte bijdrage aan het genereren van winst rechtvaardigt daarom de status en de hoogte van de salariëring van managers. Het is de vraag of werknemers dat ook zo zien.

In 2012 publiceerde Michelle McQuaid in haar “Boss Study” schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[3]:

  • fuck your manager64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 60% van alle werknemers denkt beter te presteren bij een andere leidinggevende.
  • 70% van alle weknemers denkt gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de verhoudingen met de leidinggevende. Bij ouderen is dit 40%.

De meeste werknemers in de VS zijn niet echt onder de indruk zijn van de kwaliteiten van leidinggevenden. Bovendien heeft McQuaid becijferd dat de slechte relatie tussen werknemers en leidinggevenden per jaar leidt tot een productievermindering van ongeveer $360 miljard.

De Boss Study van McQuaid ging over de direct leidinggevenden. Dit roept de vraag op hoe het met de top van de piramide is gesteld. Daar zetelen de hoogst betaalde bazen en verwacht mag worden dat bij uitstek hun superieure kwaliteiten van doorslaggevend belang zijn voor de winstgevendheid van het bedrijfsleven.

boosted bailedout or bustedIn 2013 publiceerde het Institute for Policy Studies een rapport met de veelzeggende titel: Bailed Out, Boosted & Busted[4]. Dit onderzoek richtte zich op de 25 best betaalde CEO’s in 20 opeenvolgende jaren, in totaal 247 mannen en 4 vrouwen. Zij hebben samen $19 miljard aan inkomsten geïncasseerd. De bazen van Oracle ($1,8 miljard) , Citigroup (%1,5 miljard) en Disney ($1,4 miljard) waren het meest succesvol, althans als het om hun eigen beloning gaat.

Met de bedrijven waar deze grootverdieners werkten ging het aanzienlijk minder goed.

  • 22% is in de afgelopen 20 jaar failliet gegaan of kon overleven dankzij $258 miljard staatssteun. Grootverdiener Weill van de Citygroup heeft achteraf toegegeven dat zijn bank in de periode voor de crisis hoogst onverantwoord is omgegaan met investeringen
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO wegens slecht functioneren ontslagen en ontving daarbij een gouden handdruk van gemiddeld $48 miljoen (Eckhard Pfeiffer van Compaq wist zelfs 416 miljoen te bemachtigen).
  • In 8% van de bedrijven werd de CEO niet alleen ontslagen, maar ook vervolgd wegens frauduleuze handelingen, hetgeen in veel gevallen tot gevolg had dat de betrokken bedrijven aanzienlijke schedevergoeding eisten van de betrokken CEO’s.

In 38% van alle bedrijven was dus sprake van evident wanbeleid. Daarmee is niet gezegd dat het in de andere bedrijven op rolletjes liep.

Beide aangehaalde rapporten geven aanleiding om te twijfelen aan de juistheid van de zienswijze dat bedrijven goede resultaten behalen dankzij hun vorstelijk beloonde managers. Je kunt je ook afvragen wat de exorbitante beloning van topmanagers met de psyche van deze mensen doet. En nog belangrijker, wat het effect is op alle onderliggende lagen van het personeel.

Management’goeroe’ Peter Drucker is van mening dat het schadelijk voor een bedrijf is als het topmanagement meer dan 10 maal het gemiddelde van de medewerkers van het bedrijf verdient. Als dit verschil groter wordt, dalen de motivatie, de productiviteit en de bereidheid zich in te zetten voor innovatie bij het overgrote deel van de medewerkers. De meest talentvolle werknemers kijken dan uit naar een andere baan of beginnen voor zichzelf[5]. Om een indruk te geven: In de periode van 1993 – 2013 is de verhouding tussen het salaris van de 25 hoogst betaalde CEO’s en het gemiddelde salaris van alle inwoners van de VS veranderd van 195:1 naar 354:1. Dit lijkt in de verste verten niet op de norm van 10:1.

Een groot aantal managers werkt hard en drukt in positieve zin een stempel op de prestaties van hun organisaties. Laat dat met klem gezegd zijn. Desondanks neemt het managerialisme ziekelijke vormen aan en is het inmiddels wijdverbreid. In mijn volgende post plaats ik de ontwikkeling ervan in een bredere maatschappelijke context. Tevens wijs ik op tekenen van kentering.

 

[1]Managerialism is the ideological principle that societies are equivalent to the sum of the transactions made by the managements of organizations. In: Enteman, Willard F. (1993). Managerialism : the emergence of a new ideology. Madison, Wisconsin: University of Wisconsin Press.

[2]Er is een wezenlijk verschil tussen managers en ondernemers. Managers zijn in loondienst; ondernemers opereren in de regel voor eigen risico. Deze post gaat over de eerste groep.

[3]http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[4]Institute for Policy Studies
1112 16th Street NW, Suite 600
Washington, DC 20036

[5] In de VS nemen elke maand 2 miljoen mensen ontslag (!) om een andere baan te zoeken. Gebrek aan ontplooïngsmogelijkheden en frustratie als gevolg van slecht management worden genoemmd als de voornaamste oorzaken http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2013/01/17/double-dare-why-more-than-2m-u-s-workers-per-month-leave-corporate-jobs/

 

Ontbazen. Hoe?

Kunnen organisaties met minder management toe en waarom zouden we dat willen? Om met het laatste te beginnen: in de medewerkers van een bedrijf of organisatie schuilt een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit. Een groot deel daarvan blijft ongebruikt omdat de koers van bedrijven en organisaties overwegend van hogerhand is vastgelegd, vaak in de vorm van gedetailleerde werkwijzen en protocollen.

“Getalenteerde mensen aan een bureau zetten en ze vertellen wat ze moeten doen, doet 99% van hun waarde teniet’. Gabe Newell, oprichter van Valve.

Baas boven baas
Baas boven baas
Kan het?

Het Amerikaanse entertainmentbedrijf Valve (400 medewerkers, $ 2,5 mrd omzet) werkt al jaren zonder één manager, al is er sprake van informele leiders. Het bedrijf is open over wat er fout gaat en leert hiervan[1]. Ook het Nederlandse opleidingsinstituut Arpa volgt de koers van Ricardo Semler, met vallen en opstaan, maar steeds beter.[2] Via zijn trainingen oefent het bedrijf invloed uit op klanten, zoals BAM en Dura Vermeer. Deze werken hierdoor aan steeds meer autonomie voor bedrijfsonderdelen.

Er is geen blauwdruk voor ontbazen en het is zeker niet de bedoeling om het hele management de deur te wijzen. Het gaat er vooral om, het werk zo te organiseren dat kennis, creativiteit, energie en toewijding van medewerkers beter wordt benut. Dit betekent dat zij meer autonomie en zeggenschap moeten hebben. Managers zullen dan een minder prominente rol spelen en hun taak verschuift van regievoering naar het kanaliseren, afstemmen en ondersteunen van wat uit de medewerkers naar boven komt.

Vorig jaar heb ik een aantal cases van management-innovatie geschreven, waarvan de meeste in deze blog zijn gepost. Deze illustreren elk een aspect van dit proces:

‘Van directeur naar dienaar’ (http://wp.me/p32hqY-3W) voert een productiebedrijf ten tonele dat is opgebouwd rond taakgroepen met een wisselende samenstelling. Deze taakgroepen wijzen uit hun midden wisselende vertegenwoordigers aan, die samen het managementteam vormen. De afstemming ligt in de handen van twee directeuren, die het managementteam ondersteunen en de besluiten uitvoeren. Hun werkwijze belichaamt het concept van dienend leiderschap.

‘Van company naar coöperatie’ (http://wp.me/p32hqY-41) gaat over een bedrijf van ongeveer 1000 medewerkers. Dit bedrijf zet in op bewaken van kleinschalige productie-eenheden maar tevens op voorkomen van verkokering. In mijn schets zie je zowel onderdelen van de sociotechniek als kenmerken van coöperatieve arbeidsorganisaties terug.

In ‘Het stakeholdermodel’ (http://wp.me/p32hqY-47) draait alles om de vraag hoe werknemers, financiers en de samenleving een gelijkwaardige rol kunnen spelen bij de bepaling van de koers van bedrijven en instellingen. Ik beschreef hoe vertegenwoordigers van elk van deze groepen zichzelf organiseren en uiteindelijk tot een gezamenlijke visie proberen te komen in de bedrijfsraad. De directie speelt daarbij een voorbereidende en uitvoerende rol. In de voorgestelde aanpak komt het gedachtengoed van de radendemocratie terug.

In ‘Geef de school terug aan de leraren’ (http://wp.me/p32hqY-4m) gaat het om de vraag hoe de organisatie van de school beter kan worden afgestemd op de gezamenlijke begeleiding door docenten van leerlingen. Deelscholen met zo’n 250 leerlingen en 10 kerndocenten lijkt een bruikbaar model. Dit model is geïnspireerd door denkbeelden over zelfsturende teams, zonder voordelen van schaalvergroting uit het oog te verliezen.

In ‘Organiseren in het wetenschappelijk onderwijs’ (http://wp.me/p32hqY-4B) zet ik me af tegen de neiging in universiteiten om medewerkers in homogene vakgroepen te organiseren. Ik toonde me een volgeling van Peter Lorange, oud-directeur van het IMD in Genève die vreest dat dit soort silo’s ten koste gaat van de samenhang. Hij kiest daarom voor een organisatie waarin de opleidingen centraal staan. Op dit thema ben ik later nog eens teruggekomen in ‘Universiteiten leren van ‘lean’’ (http://wp.me/p32hqY-5N)

In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden
In deze omgeving zal weinig innovatie plaatsvinden

Deze vijf casestudies zijn voorbeelden van organiseren vanuit de capaciteiten van de werknemers in plaats vanuit die van het management. Een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor is de afwezigheid van een hiërarchie van managementlagen met de directie aan de top, met als doel tot in details vaststelling van taken voor de medewerkers en toezicht houden op hun uitvoering.

De rol van de directie (CEO) in de beschreven cases is ‘uitlijnen’ van de visies en belangen van de verschillende ‘stakes’, zoals werknemers, financiers en samenleving’ Ik schreef:

“Alle stakeholderbelangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges.” Dit proces leidt uiteindelijk tot een gezamenlijk vastgestelde missie en strategie.

De denkbeelden van medewerkers klinken via personeelsafgevaardigden door in de ‘hogere echelons’ zoals personeelsraad en bedrijfsraad. Het zijn deze personeelsafgevaardigden die de genomen besluiten op de werkplek toelichten, met directe steun van de directie. Niet de managers!

De managers hebben vooral een taak om waar dat nodig is nodig werkzaamheden van medewerkers binnen een afdeling of taakgroep onderling af te stemmen, knelpunten aan te signaleren en deze samen met de medewerkers aan te pakken. Managers zullen vooral meewerkende voormannen en vrouwen zijn. Hoe kleiner de eenheden zijn, des te geringer hun rol.

Werkt het ook bij multinationals?

Een van mijn cases was een bedrijf van 1000 werknemers. Dat is niets vergeleken met de multinationals met 10.000en werknemers. Toch is dit verschil gradueel. Multinationals zijn vrijwel altijd opgebouwd uit kleinere bedrijfsonderdelen. Het ligt in de verwachting dat deze de komende jaren meer autonomie zullen krijgen en mogelijk in een soort netwerkstructuur verbonden blijven. De rol van het tot goddelijke status verheven topmanagement zal dan ongetwijfeld kleiner worden. Het is zelfs waarschijnlijk dat bedrijven met 1000 medewerkers al te groot zullen zijn om snel te reageren op veranderende omstandigheden.

Ontbazen kán, maar gaat het ook gebeuren? Op deze vraag ga ik in op mijn volgende blogpost

 

[1] http://www.sprout.nl/artikel/bedrijfsvoering/valve-miljardenbedrijf-zonder-managers

[2] http://www.mt.nl/332/86791/business/hoe-arpa-compleet-veranderde-dankzij-de-semler-methode.html

Ontbazen

“Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren.”  Ricardo Semler

Bedrijven en organisaties zijn een vat vol tegenstellingen. Om zich te handhaven moeten ze steeds efficiënter werken en innovatief zijn. Efficiënter werken gaat gepaard met meer werkdruk en control maar daarmee verdwijnen tevens de voorwaarden om te innoveren: Een klimaat dat medewerkers aanzet om te exploreren, tijd om nieuwe vindingen te laten uitkristalliseren en een platte organisatie met veel samenwerking en autonomie. Het gevolg is dat de meeste bedrijven en organisaties helemaal niet innovatief zijn en dat vroeg of laat in hun voortbestaan worden bedreigt als een ‘disruptor’ in hun vaarwater verschijnt.

De organisatie van bedrijven dateert uit de tijd waarin kostenvoordeel bereikt moest worden met massaproductie. Daarvoor moest arbeid in kleine stukjes worden geknipt en medewerkers leerden om hun taken snel en precies uit te voeren. Managers leidden alles in goede banen. De industriële revolutie heeft in korte tijd het ambacht weggevaagd: Voor het plezier van het maken van producten kwam het genot van het bezit daarvan in de plaats.

Als gevolg van twee ontwikkelingen heeft deze organisatievorm zijn langste tijd gehad:

  • Het bedenken en leveren van producten en diensten vereist opnieuw een vorm van ambachtelijkheid, niet voortkomend uit handarbeid maar uit toepassing van kennis. Kennis die ook volop nodig is om te innoveren.
  • Een snel groeiende groep neemt geen genoegen meer met de consumptiemaatschappij en haar uitwassen. Deze groep vraagt naar zinvol werk, gezond voedsel, delen in plaats van hebben en om innovatie, alleen als deze tot een betere kwaliteit van het bestaan leidt.

Beide ontwikkelingen raken de essentie van de manier waarop onze samenleving, de economie in het bijzonder, is georganiseerd. In essentie is er sprake van een nieuwe democratiseringsbeweging die burgers zeggenschap wil geven over arbeidsorganisaties zowel in de rol van producent als die van consument.  Een van de personen die hier in de praktijk inhoud aan geeft is Ricardo Semler[1).

screenshot 4De auteurs van de nieuwe bestseller UNBOSS  treden in zijn voetsporen. Dit zijn Lars Kolind en Jacob Bötter[2] maar in wezen is dit boek het resultaat van ‘crowdsourcing’ en hebben 80 personen meegeschreven.

In de ogen van de auteurs worden bestaande organisaties links en rechts ingehaald door ‘disruptors’, die veel betere producten maken tegen een veel lagere prijs, maar die vooral dienstbaar zijn. Ze verwachten ook dat grote bedrijven zichzelf zullen hervormen. Voor hoe dat moet gebeuren, geven ze geen recepten. Terecht wordt volstaan met het formuleren van enkele uitgangspunten.

De drie belangrijkste uitgangspunten zijn:

  • Realiseren van een ambitie is belangrijker dan winst. Ambities zijn bijvoorbeeld voorzien in ‘gezonde voeding tegen betaalbare prijs’. ‘mobiliteit voor iedereen op het moment dat dit nodig is’ , ‘zorgeloos gebruik van een computer thuis’, ‘zorg als deze niet kan worden gemist’.
  • Mechanismen zijn belangrijker dan structuren. De inrichting van het werk is aangepast aan het realiseren van de ambitie en verandert mee als de ambitie tot nieuwe activiteiten leidt. Er zijn geen afdelingen, structuren en de mate van taakverdeling wordt voortdurend bezien
  • Alle medewerkers zijn geïnvolveerd en ze creëren deels hun eigen werk om hun betrokkenheid inhoud te geven.

In de nadere uitwerking van deze uitgangspunten blijkt verder dat de auteurs veel heil verwachten van samenwerking tussen bedrijven in netwerken en dat afnemers en klanten intensief bij de productie betrokken zijn. Onderzoek en ontwikkeling zijn sterk geïntegreerd en iedere medewerking levert hieraan op gezette tijden een passende bijdrage. Over beloning wordt in alle openheid gesproken.

Alle bedrijven – nieuwkomers en bestaand – zouden met deze ideeën aan de slag moeten. Hiervoor is alle aanleiding. Uit onderzoek is herhaaldelijk gebleken dat de meerderheid van de werknemers het management ziet als het voornaamste obstakel om zich in het werk te ontplooien en een bijdrage aan innovatie en ontwikkeling te leveren[3]. Zeker als managers zich in toenemende mate voorzien van exorbitante salarissen en de werkomstandigheden verslechteren door steeds verdergaande bezuinigingen.

In een volgende blogpost ga ik dieper in op het ontbazen van de samenleving, bedrijven en organisaties in het bijzonder.

 

[1] Bekijk hier een uitvoerig interview met Ricardo Semler: http://goo.gl/xRKylq. Op dinsdag 24 juni organiseert De Baak in het NBC Congrescentrum te Nieuwegein van 12.45 – 18.00 uur een bijeenkomst “Making people powerfull @ work” waar Ricardo Semler zal spreken. Zie voor meer informatie: http://www.debaak.nl/events/ricardo-semler.

[2]Een samenvatting van het boek van Kolind en Bötter kan hier worden gedownload: http://unboss.com/gaQEs4eZ.pdf. Op 15 mei aanstaande zijn beide auteurs samen met Henk Volberda, Daan Roosegaarde, Marga Hoek e.a. te gast op de Grote innovatie & veranderdag in het CineMec te Ede. Voor meer informatie: http://www.overmanagement.nl/innovatiedag

[3]Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar. Zie: http://www.prweb.com/releases/2012/10/prweb10013402.htm

 

Waarom volwassenen niet naar school willen…

Onlangs verscheen het rapport ‘Flexibel hoger onderwijs voor volwassenen’[1]. Aanleiding voor dit rapport is dat deelname aan (hoger) onderwijs door volwassenen in Nederland laag is, vergeleken met andere EU-landen.

screenshot 2Het rapport noemt een aantal verstandige maatregelen, zoals:

  • De mogelijkheid om onderdelen van een opleiding te stapelen.
  • Flexibiliteit; dat wil zeggen een hoge mate van vrijheid van tijd, plaats en tempo.
  • Maximaal benutten van reeds verworven competenties.
  • Verbetering efficiency door gebruik van ICT.
  • Weghalen van financiële belemmeringen.

In een reactie op deze nota schrijven Tinka van Vuuren en Martine Coun dat de opleidingen van de Open Universiteit in vergaande mate voldoen aan wat de commissie bedoelt[2]. In plaats van het wiel opnieuw uit te vinden zouden de ervaringen van de Open Universiteit gebruikt moeten worden bij het inrichten van opleidingen voor volwassenen. Dat is waar; echter de Open Universiteit staat op het punt haar flexibele aanbod aan opleidingen sterk te gaan structureren. Op elk moment starten met een opleiding hoort dan tot het verleden en studenten worden geacht in een vast tempo te studeren. De reden voor deze drastische koerswijziging is de druk vanuit de overheid om het opleidingsrendement te verbeteren. Veel medewerkers en studenten vrezen dat de Open Universiteit op deze wijze haar aantrekkelijkheid voor volwassenen verliest. Gelukkig is besloten tot een meer gefaseerde invoering van het nieuwe model die het mogelijk maakt te leren van de ervaringen.

Ik denk dat een meer gestructureerde aanpak weinig bij zal dragen aan rendementsverbetering. Het feit dat veel studenten hun studie niet afmaken heeft heel andere redenen.

Schoolse karakter....
Schoolse karakter….

De marginale positie van het deeltijdonderwijs voor volwassenen in Nederland heeft veel te maken met het feit dat de inrichting van het onderwijs is afgeleid van het voltijdse initiële dagonderwijs. Veel volwassenen hebben weinig zin om hun schooltijd opnieuw te beleven. Ze twijfelen aan de waarde van een studie voor hun beroep en ze merken snel dat de docenten zelf over weinig praktijkervaring beschikken. Bovendien kost het eindeloos veel tijd.

Doelen WO1Tussen de verwachtingen van potentiële studenten en de inhoud en vorm van aanbod aan opleidingen gaapt een kloof. Volwassenen willen uiteindelijk vooral probleemoplossende vaardigheden leren, maar ze ervaren dat opleidingen blijven steken in kennisoverdracht of in het beste geval kennis leren toepassen (Zie afbeelding). Ze geven dan ook sterk de voorkeur aan ‘learning on the job’ of aan andere vormen van informeel leren.

 

Bij het maken van goed volwassenen onderwijs moet rekening worden gehouden met minstens drie regels, die deze verwachtingen kloof kunnen helpen overbruggen:

1. Verbinden van theorie en praktijk

De belangrijkste regel is om geformaliseerde kennis onlosmakelijk te verbinden met de eigen praktijk of met herkenbare praktijken. Hiervoor zijn vier technieken:

  • Koppel het bestuderen van theoretische literatuur aan praktische opdrachten, ook in de eigen werksituatie.
  • Geef studenten rijk – dat wil zeggen qua inhoud en media gevarieerd – casusmateriaal en laat hen aan de hand van geselecteerde literatuurbronnen opdrachten maken.
  • Hetzelfde kan uiteraard ook plaatsvinden door studenten aan de hand van geselecteerde literatuurbronnen realistische problemen in hun eigen werksituatie te leren aanpakken.
  • Laat studenten in hun eigen praktijk werken aan projecten, die in moeilijkheidsgraad oplopen. Wacht in elk geval niet met zo’n project tot aan het einde van de studie, hetgeen nu veelal het geval is!

Het beste effect wordt verkregen door elk van deze technieken in een goed evenwicht toe te passen.

2. Verdisconteren van reeds aanwezige inzichten, vaardigheden en expertise.

Volwassenen verschillen onderling veel sterker dan initiële dagstudenten. Een succesvol opleidingsprogramma voor volwassenen behandelt elke student dan ook als een uniek individu en stippelt een leerplan ‘op maat’ uit. De variatie in de tijd die studenten aan de studie kunnen besteden maakt het een illusie om te denken dat studieduur en –tempo voor alle studenten gelijk kunnen zijn.

Het denken in termen van studiepunten mag bruikbaar zijn voor initiële studenten; voor ervaren volwassenen is dat niet het geval. In plaats van studiepunten zouden ‘intended learning outcomes’ (beoogde leerresultaten) richting moeten geven. Het is vanzelfsprekend dat de tijd die studenten daarvoor nodig hebben zal verschillen.

De studie-aanpak van studenten verschilt eveneens. Bijvoorbeeld de behoefte om medestudenten al dan niet geregeld te zien. Een opleiding doet er daarom verstandig aan om de nodige variëteit aan te bieden

3. Positieve stimulans

Volwassen studenten hebben een druk bestaan. Naast een baan en een gezin hebben ze uiteenlopende maatschappelijke verplichtingen. In deze situatie is voldoende prioriteren van de studie altijd een opgave. De opleiding kan hierbij helpen met coaching, stimuleren van werken in duo’s of trio’s en F2F-contact op zijn tijd. Blijvende aandacht is noodzakelijk, evenals de bereidheid om over aanpassingen in het overeengekomen studieplan te spreken.

Tinka van Vuuren en Martine Coun hebben goede redenen om erop te wijzen dat in de Open Universiteit volop kennis aanwezig is om inhoud en vorm te geven aan hoger deeltijdonderwijs voor volwassenen. De Open Universiteit heeft echter de ambitie om een expertisecentrum te zijn voor leren door volwassenen niet kunnen waarmaken. In tegendeel, ze lijkt zich eerder van dit doel te verwijderen.

Het is ook maar de vraag of het traditionele opleidingsinstituten moeten zijn die de ambities van de Nota ‘Flexibel hoger onderwijs voor volwassenen’ kunnen realiseren. Elders heb ik opgemerkt dat hier mogelijk een kans ligt om de wat ingeslapen bedrijfsacademies te revitaliseren.[3] Misschien kan samenwerking met de Open Universiteit, waarvoor ik al pleitte in mijn inaugurale rede, beide partijen een ‘boost’ geven[4].

Zonder een innovatief herontwerp dat recht doet aan de specifieke eigenschappen van de volwassen student, zal hoger onderwijs voor volwassenen een marginale rol blijven spelen.

[1]Flexibel hoger onderwijs voor volwassenen. 12 maart 2014. Opgesteld door een adviescommissie onder leiding van Alexander Rinnooy Kan. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2014/03/12/flexibel-hoger-onderwijs-voor-volwassenen.html

[2] http://www.scienceguide.nl/201403/vind-wiel-niet-opnieuw-uit.aspx

[3] The Cutting Announcement of the Wrong Revolution. https://hmjvandenbosch.com/2013/03/05/moocs-the-cutting-announcement-of-the-wrong-revolution/

[4]Van losse cursus naar kennismanagement. Een verkenning van de bijdrage van de Open Universiteit Nederland aan leren in arbeidsorganisaties. 2003: http://www.ehio.nl/24/hoogleraar-bevestigt-opleidingen.htm

De illusie van “People, profit & planet”

John LennonSteeds meer bedrijven schrijven ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO) of ‘corporate social responsibility’ (CSR) hoog in het vaandel. Verlaging van de CO2-uitstoot, vermindering van water- en energieverbruik en hergebruik van materialen worden onderdeel van de bedrijfsstrategie. Tegelijkertijd beklemtonen deze bedrijven naar hun aandeelhouders dat streven naar duurzaamheid niet in strijd is met hun winstdoelstelling. Het rendement van groene aandelenfondsen lijkt dit te bevestigen. Aldus ontstaat de indruk dat we aardig op weg zijn met het verenigen van “people, profit, planet”. Ik vrees dat dit – alle goede bedoelingen ten spijt – een illusie is[1]

  • De CO2- uitstoot neemt wereldwijd nog steeds toe en het is onwaarschijnlijk dat de EU haar zeer bescheiden klimaatdoelstellingen haalt[2].
  • De globale ‘ecologische footprint’ is in enkele decennia verdrievoudigd en het aantal planten en dierensoorten is met 1/3 verminderd.
  • 2,5 miljard mensen leven beneden de absolute armoedegrens (2$ per dag).
  • Wereldwijd betaalt een op de tien personen steekpenningen om diensten geleverd te krijgen of te mogen leveren.
  • De graaicultuur bloeit als nooit te voren, ook binnen bedrijven die een voortrekkersrol spelen op het gebied van duurzaamheid.
  • Ruim 60% van de werknemers in de VS voelt zich gedemotiveerd en wijt dit aan het management, dat – net als politici – nog slechts op respect van een beperkt deel van de bevolking kan rekenen. Elders is dit niet veel beter.
  • Binnen geïndustrialiseerde landen nemen de tegenstellingen tussen arm en rijk toe.

De goede bedoelingen van duurzame bedrijven gaan ons niet naar een betere wereld leiden. Ze verhullen eerder een aantal breuklijnen in de ‘moderne’ wereld waarvan het herstel meer vraagt dan de ‘best practices’ van CSR of MVO tot nu toe.

Tien breuklijnen

  1. IgnoranceVan alle opgewekte energie in Europa is slechts 14% ‘‘duurzaam’. Voor de VS ligt dit cijfer nog lager. Willen we de klimaatdoelen halen, dan is een radicale toename van het gebruik van duurzame brand- en grondstoffen noodzakelijk. Technisch uitvoerbaar, maar de miljardenafschrijving op de olievoorraden die daar het gevolg van is, gaan onze economie danig op de proef stellen (‘oliebubbel’). Niet realiseren van de klimaatdoelen leidt echter tot metershoge stijging van het zeeniveau en tot andere gevolgen die we nog nauwelijks overzien.
  2. Op lange termijn kunnen grootschalige productie van wind- en zonne-energie en wie weet kernfusie leiden ot lagere energieprijzen. Voorlopig zal stoppen met de productie van fossiele energie, gepaard aan groeiende vraag naar energie, leiden tot hogere brandstofprijzen. Hetzelfde geldt voor fossiele grondstoffen.
  3. Tegenover stijgende kosten voor duurzame energie en grondstoffen staat een tendens naar dalende consumptie. Dit heeft niet alleen met consumentenvertrouwen te maken; steeds meer consumenten gaan handelen conform het principe ‘delen is het nieuwe hebben’. De dalende afziet van auto’s in de steeds meer verstedelijkende samenleving is hier een aanwijzing voor. Dit geldt ook voor de talloze initiatieven om consumptiegoederen te hergebruiken of deze laten repareren als ze stuk zijn. Niet alleen de vraag naar auto’s daalt, ook ons wegennet is zo goed als af en we hebben meer dan genoeg huizen en kantoren. Allemaal zaken waaraan in het verleden goed werd verdiend. Hiervoor komt weinig in de plaats, afgezien van renovatie en onderhoud.
  4. people before profitBedrijven zullen in het veranderende consumptie- en behoeftenpatroon aanleiding zien om nog harder de noodzaak van innovatie te beklemtonen. Maar veel zogenaamde innovaties zijn in de eerste plaats bedoeld om klanten te verleiden nutteloze producten of gadgets te kopen. Een ander deel heeft ten doel door automatisering te bezuinigen op het personeelsbestand.
  5. Hightech bedrijven zullen op volle kracht voortgaan met de ontwikkeling en verkoop van innoverende producten en diensten, die talloze beroepen overbodig maken. Eenvoudige routinematige maar ook complexe werkzaamheden worden deels geautomatiseerd. Hiervan is bijvoorbeeld sprake in de accountancy, de zorg en het onderwijs.
  6. De nu nog aantrekkelijke afzetmogelijkheden voor bedrijven in opkomende economieën komen onder druk te staan omdat deze landen de producten die ze nodig hebben, steeds vaker zelf maken.
  7. Opkomende landen zijn de bedenkelijke daden van onze voorouders niet vergeten. Het gaat dan om de impact van de slavernij maar ook om de tonnen kostbare metalen en andere grondstoffen die in onze richting zijn afgevoerd en waarop een aanzienlijk deel van onze rijkdom berust. Zij zullen behalve morele genoegdoening ook financiële compensatie eisen.
  8. wrong side of capitalismDe groeiende schaarste van banen zal in de komende decennia worden verzacht door de krimp van de bevolking, maar kleiner worden van het werkende deel van de bevolking betekent ook dat – bij gelijkblijvende productiviteit – het inkomen per hoofd van de bevolking afneemt. Het gecombineerde effect is dat veel jongeren geen banen hebben of banen van hoger betaalde ouderen overnemen maar weinig verdienen. Een veel kleinere groep kenniswerkers en aanbieders van diensten die niet geautomatiseerd kunnen worden, zal steeds meer gaat verdienen. Nu al daalt het gemiddelde inkomen per hoofd van de bevolking in de VS fors terwijl de inkomensongelijkheid toeneemt.
  9. De inkomsten van de overheid zullen structureel dalen en de uitgaven – voor zorg en sociale voorzieningen in het bijzonder – zullen navenant stijgen. De belastingdruk zal toenemen en het besteedbaar inkomen nog meer onder druk zetten.
  10. De politiek zal eerder machtelozer dan krachtiger worden. Steeds meer deelbelangen krijgen een stem. Hetzelfde geldt ook voor groeperingen met aansprekende ideologieën.

 

toekomst-kind-2-300x286Een nieuwe inhoud voor ‘People’, ‘Profit’ en ‘Planet’

People

Mensen willen eerlijke verdeling van welvaart en werk, ontplooiing, veiligheid, vrijheid en gezond voedsel. Zij willen een einde aan de corrumperende impact van geld en macht en ze zullen de inrichting van hun leven niet aan politieke elites overlaten. Samenlevingen worden transnationale netwerken in plaats van staten.

Profit

Bedrijven worden maatschappelijke ondernemingen die kwaliteit leveren in plaats van de consumptiedrift aan te zwengelen. Werkenden vullen er door actieve participatie hun leven zinvol in en bepalen het beleid in plaats van de managers van nu. Hoe dat kan, leren ze op de nieuwe business schools die niet alleen voor managers maar ook voor alle werknemers zijn. Winst is een lange termijn doel en aandeelhouders – voor een deel de werknemers zelf – leveren kapitaal omdat ze trots zijn op ‘hun’ bedrijf.

Planet:

De roofbouw op de aarde stopt. We richten onze innovatieve kracht niet op gadgets of op machines die zinvol werk overbodig maken, maar op de ontwikkeling van nieuwe energiebronnen en grondstoffen, die op termijn alle bewoners van de aarde voeding, gezondheid, bescherming, veiligheid en ontwikkeling verschaffen.

Er is nog een lange weg te gaan…..

[1] Dit is tevens de strekking van een artikel van Wayne Visser, oprichter en directeur van CSR International. Het artikel heet “CSR 2.0: Reinventing Corporate Social Responsibility for the 21st Century:http://goo.gl/KTkIVC

[2] Zie voor een kort overzicht van de klimaatdoelstellingen van de EU: http://goo.gl/I4Wdgh

Rol Europa bij regionale innovatie moet anders

Innovatie is meestal het resultaat van samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven, overheden en kennisinstellingen. Innovatie heeft hiermee stevige regionale wortels. De mate waarin deze partijen verstandig gebruikmaken van wat die regio te bieden heeft (‘smart specialization’), beïnvloedt het resultaat van de samenwerking in positieve zin.

Innovation Scoreboard 2014Althans; dit is de helft van het verhaal. Veel van wat op regionaal niveau gebeurt, wordt mogelijk gemaakt door nationale kaders (instituties, beleid, sociaal kapitaal). Te denken valt aan industriepolitiek, beschikbaarheid van investeringskapitaal, investeringen in onderwijs en onderzoek, beschikbaarheid infrastructuur, stimuleren ondernemerschap, krachtige lobby in het buitenland, aankoopbeleid en ga zo maar door.

Innovatie gedijt in een ondernemende staat[1]. Dat nationaal en regionaal niveau zijn verweven, komt tot uitdrukking in het feit dat de meest innovatieve regio’s in Europa liggen in landen die zelf ook als innovatieleider of -volger te boek staan.

In Europa zijn de zaken gecompliceerd door het feit dat regio’s eigenlijk met twee overkoepelende innovatiesystemen te maken hebben, het nationale en het Europese. Europa verleent jaarlijks ruim 10 miljard euro subsidie aan regio’s op het gebied van onderzoek, technologische ontwikkeling en innovatie (RTDI); geld dat uiteraard eerst bij de lidstaten wordt opgehaald[2].

Wat is de invloed van het geld uit Brussel op de innovatiekracht van de regio’s?

Onderstaande berekeningen zijn gemaakt aan de hand van gegevens uit het “Regional Innovation Scoreboard 2014”[3]. Regio’s worden – net als de Europese staten – geclassificeerd als Innovation Leaders, Innovation Followers, Moderate en Modest Innovators. Uit de bijgevoegde tabel blijkt dat het overgrote deel van de regio’s in 2010 dezelfde status had als in 2004. 18 regio’s zijn in deze periode ‘gepromoveerd’ naar een hogere klasse en 15 regio’s zijn ‘gedegradeerd’.

screenshot 3

Onderstaande figuren tonen het beeld van 2010 in vergelijking tot dat van 2004 op de kaart. Ook visueel is het is inderdaad lastig om veel verschillen te zien. Kort door de bocht lijkt het Europese innovatiebeleid en de omvangrijke subsidies die daarmee verbonden zijn, weinig effect hebben gehad op de ontwikkeling van de innovatiekracht van de regio’s.

screenshotEen meer gedetailleerde beschouwing van de subsidiestroom versterkt dit beeld. In de eerste plaats blijkt dat 71% van alle regio’s relatief weinig gebruik van de Europese subsidies. Dit geldt zowel voor innovatieleiders en -volgers als voor regio’s met matige of geringe innovatie.  Innovatieleiders en -volgers maken vooral gebruik van subsidies in Kaderprogramma’s. De regio’s die RTDI-gelden uit de structuurfondsen gebruiken, zijn overwegend innovatievolgers of matige innovators[4].

Van de eerste groep (26 regio’s) zijn in de periode 2000 – 2013 twee regio’s ‘gepromoveerd’ tot innovatieleider (Berlijn en ZO Ierland) en drie zijn ‘gedegradeerd’ tot innovatievolger (Vlaanderen, Övre Norrland en Londen). Alle andere zijn tot dezelfde categorie blijven behoren. Dit geldt in nog sterkere mate voor de tweede groep (17 regio’s). Hier zijn alle regio’s tot dezelfde categorie screenshot 2blijven behoren, op een na (Madeira), die ‘gedegradeerd’ is tot ‘modest innovator’. De conclusie is dat de regio’s die grootgebruikers waren van subsidies, in nog grotere mate dan alle regio’s samen, tot dezelfde categorie zijn blijven behoren. Erg tevreden met deze uitkomst zal de Europese Unie niet zijn. De oplossing zit niet in nog meer geld.

Regionale innovatie vereist een krachtige samenwerking binnen de regio, verstandig gebruik van regionale hulpbronnen en goed samenspel tussen regionale en nationale innovatiesysteem. Europa kan de rol van nationaal innovatiesysteem niet vervullen en als ooit gaat gebeuren, is dat pas over vele jaren. Geld bestemd voor regionale innovatie kan dus beter rechtstreeks van de nationale overheid komen; de omweg via Brussel kan de samenhang tussen regionaal en nationaal innovatiesysteem zelfs verzwakken. De afdracht van een deel van de voor innovatie bestemde middelen door nationale overheden aan de Europese Unie zou wat mij betreft achterwege kunnen blijven. Dit geld kan beter rechtstreeks worden gebruikt voor de versterking van nationaal en regionale innovatiesystemen.

Voor Europa resteert zonder meer een – zij het meer bescheiden – taak op het gebied van innovatie. Ik denk dan vooral aan stimulering van grensoverschrijdend onderzoek. Met name onderzoek aan de meer fundamentele kant van het spectrum heeft baat bij vergaande samenwerking op Europees niveau. Te denken valt aan onderzoek op het gebied van de kernfusie, bio-based economy en nanotechnologie; onderzoek dat te kostbaar is om te versnipperen over nationale staten. Voorbeelden van deze vormen van samenwerking zijn knowledge alliences[5], knowledge and innovation communities[6] en European innovation partnerships[7]. Ik denk ook aan innovatie in bedrijfstakken die een grootschalige aanpak vergen, zoals ruimtevaart, vliegtuigindustrie en  transport.

Denken in termen van Europa versus de nationale staten is contraproductief, maar er is alle aanleiding om voor wat betreft innovatie de taakverdeling tussen beide niveaus te herzien. Wat mij betreft ten gunste van het nationale niveau.

[1] Zie het gelijknamige boek van Mariana Mazzucato, waaraan ik op 13 januari 2014 een post heb gewijd: http://wp.me/p32hqY-6p

[2] Hoe groot deze som precies is, hangt af van welke uitgaven met innovatie in verband worden gebracht. Het betreft twee grote fondsen: de structuurfondsen en de kaderprogramma’s. Tussen 2000 – 2013 is ongeveer 60 miljard uit de structuurfondsen besteed aan investeringen op het gebied van RTDI. De totale uitgaven voor afzonderlijke kaderprogramma’s bedroegen ongeveer 75 miljard, een bedrag dat geheel op het conto van RTDI bestemd is.

[3] Dit rapport verschijnt om het jaar en is bevat een nuttige verzameling van data:  http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ris/ris-2014_en.pdf

[4] Nota bene: Middelen voor RTDI omvatten slechts 10-15% van de structuurfondsen. Investeringen in infrastructuur en landbouwsubsidies zijn andere grootgebruikers van deze fondsen

Kritieke succesfactoren bij onderwijsinnovatie

Innovaties lukken lang niet altijd; iets dat zeker ook opgaat voor innovatie in het (hoger) onderwijs. Hier volgt een overzicht van kritieke succesfactoren bij onderwijsinnovatie die hun waarde inmiddels hebben bewezen[1]. Maar lees eerst de bijsluiter:

Wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van veranderingen, verbeteringen en innovaties in het onderwijs is ruim voorradig. Overnemen van innovaties die elders succesvol zijn gebleken blijft riskant. De context zal vrijwel altijd verschillen; vanwege de ongrijpbaarheid van de context, wordt de impact ervan zelden onderzocht.In plaats van te vertrouwen op onderzoek, doen onderwijsvernieuwers er verstandig aan om zelf pilots te starten, overigens wel op voldoende grote schaal. Dergelijke pilots moeten zeker enkele jaren duren en alle betrokkenen moeten uitvoerig bij de evaluatie worden betrokken.
1. Vernieuwingen opleidingsbreed invoeren.

Meestal worden vernieuwingen overgelaten aan afzonderlijke docenten. In dat geval is er doorgaans sprake van incrementeel verbeteren op cursusniveau. Docenten die besluiten een radicaal nieuwe werkwijze in te voeren, krijgen meestal met veel weerstand te maken. Bij opleidingsbrede veranderingen is voldoende aandacht mogelijk voor de randvoorwaarden, waaronder de voorbereiding van docenten en studenten. Zij kunnen ook makkelijker worden gecommuniceerd.

Feedback2. Niet denken in termen van vakken maar in termen van leerlijnen

Voor een succesvolle opleidingsbrede verandering is een (docenten)team nodig met de ambitie om een (her)ontwerp van de opleiding te maken. Verborgen agenda’s gericht op ‘zendtijd’ voor eigen vak of specialisme zijn daarbij uiterst ongewenst.

Vaststellen wat studenten aan het einde van de opleiding moeten kunnen, neemt in een opleldingsontwerp een centrale plaats in. Hierbij is ook het afnemende veld betrokken.

Zodra de doelen van de opleiding vastliggen, start een bezinning over de manier waarop studenten deze gedurende het hele opleidingstraject gaan realiseren. Identificeren van leerlijnen is daarbij een beter uitgangspunt dan vroegtijdig definiëren van vakken. Leerlijnen zijn trajecten die worden ingericht om clusters van min of meer verwante opleidingsdoelen te realiseren.

3. Werkvormen koppelen aan typen doelstellingen

De keuze van werkvormen hangt nauw samen met de beoogde doelstellingen. Daarom zullen de leerlijnen elk een eigen aanpak kennen. Dit is een andere benadering dan de keuze voor werkvormen overlaten aan individuele docenten. Bij het ontwerpen van het curriculum kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een onderzoekslijn, die parallel loopt met een verdiepingslijn. Bij de eerste lijn horen projectmatige activiteiten, bij de tweede lijn hoort actief verwerken van literatuur.

onderwijsinnovatie24. Zowel studenten als docenten een actieve rol laten vervullen.

In een onderwijsomgeving waar hoorcolleges domineren, zijn tijdens onderwijsbijeenkomsten in de eerste plaats docenten actief. Studenten komen  thuis in actie tijdens lezing van de opgegeven literatuur en voorbereiding op de tentamens. In PGO lijkt het omgekeerde het geval; docenten zijn actief bij het maken van opdrachten maar in hun rol van tutor zijn zij tamelijk passief.

Uitgangspunt hier is dat studenten en docenten in alle onderwijsvormen frequent interacteren en daarbij beide een actieve bijdrage leveren. Naarmate de opleiding vordert worden de intervallen tussen interacties groter. De interactie tussen studenten onderling zal echter toenemen.

5. Maximale gelegenheid voor feedback organiseren

Docenten die menen dat hun bijdrage aan het leerproces vooral bestaat uit motiveren en uitleg geven, kunnen denken dat het hoorcollege een goede onderwijsmethode is. Echter, geven van feedback, geldt als de activiteit bij uitstek waarin docenten een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het leerproces. De meest effectieve methode binnen leerlijnen die inhoudelijke verdieping ten doel hebben, bestaat uit een opeenvolging van geven van opdrachten, verwerking door studenten, klassikale rapportage en discussie en – bij voorkeur gepersonaliseerde – feedback door de docent. Bij projectmatige vormen van leren vindt feedback doorgaans plaats in de vorm van coaching.

levenslangleren36. De wijze van toetsing afstemmen op de doelen

De wijze van toetsing is een integraal onderdeel van het ontwerp van de opleiding. De variëteit in toetsen sluit aan bij de verscheidenheid doelen die de opleiding nastreeft. Als studenten begrijpen welke vaardigheden zij zich eigen moeten maken gedurende een periode, dan zal periodiek toetsen daarvan weinig additionele stress veroorzaken. Toetsing dient dus te worden georganiseerd als een geregelde activiteit waarin studenten ‘bewijsstukken’ produceren voor het behalen van de gestelde doelen. ‘Stof’ wordt dus niet getoetst; leerdoelen wél.

7. De werkomgeving in de opleiding halen

Vrijwel alle opleidingen streven naar competenties die van belang zijn voor het ‘latere’ beroep. Dat betekent dat de opleiding oefensituaties simuleert, die overeenkomen met de omstandigheden waarin de bewuste competenties zich ‘later’ zullen manifesteren. Onderwijsprojecten, waarin studenten een probleem van een bedrijf of instelling of van een maatschappelijke groepering helpen analyseren of oplossen, zijn hierbij een krachtig hulpmiddel.

PC in collegezaaljpg8. ‘Medium’ en ‘message’ met elkaar in overeenstemming brengen

Elke opleiding dient expertise te ontwikkelen in het gebruik van ICT. Niet door studenten daarin te onderwijzen, maar door de vanzelfsprekendheid waarmee ze worden gebruikt. De opleiding staat open voor nieuwe vormen van informatieverspreiding, zoals MOOCs. Tegelijkertijd moeten studenten de beperkingen en risico’s van ICT leren doorzien.

Ook de ruimtelijke omgeving van de opleiding sluit aan bij de doelstellingen. In klaslokalen verwachten studenten dat de docent de rol van regisseur neemt. Collegezalen drukken bovendien uit dat er vooral geluisterd moet worden. Opleidingen kunnen het beste faciliteiten hebben die lijken op het nieuwe werken; een grote variatie aan individuele en groep-werkplekken.

9. Opleidingsstaf herkenbaar maken

Voor de gerichtheid op het realiseren van de opleidingsdoelen is het beter als studenten de docenten als ‘opleidingsdocenten’ ervaren in plaats van dat zij deze vroegtijdig associëren met één vak op specialisme. Dat betekent dat de groep docenten die verantwoordelijk gesteld wordt voor de ontwikkeling van de opleiding ook in meerderheid de uitvoering verzorgt. Zij regelen ook onderling het opleidingsmanagement.

10. Alumni bij de opleiding betrekken

Studenten klagen steevast over onvoldoende maatschappelijke betrokkenheid van opleidingen. Alumni betreuren dat ze na afloop van hun studie weinig meer horen van de opleiding. Een maandelijks evenement waar boeiende sprekers optreden en enerverende discussies plaatsvinden voor studenten, alumni en staf. Uiteraard dient er op zo’n middag voldoende gelegenheid te zijn tot netwerken.

[1] Veel inzicht in het effect van onderwijsvernieuwing leveren zogenaamde meta-evaluaties op: Veel geciteerd is een studie van Chickering &Gamson, (1987). Seven principles for good practice in undergraduate education. AAHE Bulletin, 39(7), 3-7. Verder het boek van John Hattie (2009) Visible Learning; a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement (2009). Over dit boek heft Gerard Westhoff onlangs een post gepubliceerd: http://gerardwesthoff.wordpress.com/2012/12/04/8/

Geen innovatie maar “verantwoorde innovatie”

Wie op Twitter zoekt onder #innovatie ziet een eindeloze rij tweets passeren van het kaliber “Kijk ons toch eens innoveren…”  Innovatie wordt breed gezien als sleutel naar toekomstige welvaart en meer in het bijzonder als de manier om uit de crisis te geraken. Tegengeluiden klinken slechts incidenteel, maar ze zijn er wel:[1]

Maatschappelijk verantwoord ondernemenIn 2009 is NWO een onderzoeksprogramma gestart naar ‘maatschappelijk verantwoord innoveren. Twee jaar later pleitte het Directoraat voor Onderzoek en Innovatie van de EU voor een onderscheid tussen ‘responsible innovation’ (verantwoorde innovatie) en innovatie sec[2]. Het begrip verantwoorde innovatie is onlangs verder verdiept door Stilgoe, Owen & Macnaghten[3]. Ook deze auteurs zetten vraagtekens bij de warme associaties die de term innovatie oproept. Dit geldt overigens ook voor de term wetenschap. Wetenschap en innovatie zijn krachtige maatschappelijke mechanismen die ten goede en ten kwade worden gebruikt.

‘Verantwoorde innovatie’ is toekomstgericht, terwijl innovatie ‘sec’ vaak een panacee is voor actuele problemen. De meest voorkomende vorm van innovatie is bedoeld om de arbeidsproductiviteit te vergroten: de vernuftige machine die in staat is het werk van 10 personen over te nemen. Voor een bedrijf ongetwijfeld een uitkomst, maar voor de ontslagen werknemers niet. Immers substantiële groei van de werkgelegenheid voor laaggeschoolde productiearbeiders valt niet te verwachten.

Verantwoorde innovatie steunt op drie principes: ethiek, duurzaamheid en sociale cohesie. Ethiek gaat over rekening houden met anderen, duurzaamheid gaat over het bewaren van welvaartsbronnen voor toekomstige generaties en sociale cohesie gaat over samenwerken en samenleven. Deze drie principes resulteren in vier kenmerken van verantwoord innovatief handelen:

Anticipatie

Innovatieve personen zijn gedreven en hebben veel over hebben voor hun ambitie. Vaak leidt dit tot tunnelvisie. Anticipatie is een soort 360-graden onderzoek van innovatieve ambities: Welke zijn de voor- en nadelen, op welke termijn spelen deze, aan wie komen de voordelen en nadelen ten goede en wat zijn de ‘verborgen’ kosten? “Constructive Technology Assessment” is een voorbeeld van anticipatie omdat er scenario’s worden vergeleken, inclusief een uitgebreide analyse van alle risico’s.

Reflectiviteit

Het gaat in dit verband om ‘institutionele reflexiviteit’:  Bedrijven en instellingen die maatregelen nemen om ongewenst handelen te vermijden. Voorbeelden zijn gedragscodes (Tabaksblat) en standaarden (ISO 14001). Maar tot deze categorie hoort ook overgaan op een coöperatieve ondernemingsvorm, die de betrokkenen zélf laat meespreken over onder andere de voor- en de nadelen van automatisering.

Insluiting (‘Inclusion’)

Insluiting is een nieuw stadium van democratisering. Het gaat om het debat in plaats van te stemmen. Belanghebbenden werken toe naar een modus die voor een zo breed mogelijke groep aanvaardbaar is. Een voorbeeld zou kunnen zijn ‘brede maatschappelijke discussie’ over de afbouw van bepaalde vormen van intensieve veehouderij. Gegarandeerd moet zijn dat dit debat intensief, open en kwalitatief is. Dat laatste betekent dat betrokkenen keuzen maken in het volle bewustzijn van kosten en baten, voor- en nadelen.

Betrokkenheid (‘Responsiveness’)

Anticiperen, reflecteren en doen participeren veronderstellen bekendheid met de uitdagingen waarop innovatie het antwoord kan zijn, zoals de ‘grand challenges’ die op EU niveau zijn geformuleerd. Bedrijven kunnen eigen gewin en maatschappelijke baten verenigen als ze zich bij hun innovatiebeleid laten leiden door een of meer van deze uitdagingen.

Verantwoord innoveren
Verantwoord innoveren

Bedrijven en instellingen aan de ene kant en overheden aan de andere kant kunnen elk een eigen bijdrage leveren aan de realisering van ‘verantwoorde innovatie’. Bedrijven kunnen zonder bezwaar de belangen van hun aandeelhouders nastreven, als ze ethisch, duurzaam en sociaal coherent gedrag daarbij een randvoorwaarde beschouwen en deze strikt naleven. Overheden dienen proactief te zijn door deze principes te borgen en bedrijven te stimuleren om hun innovatieve koers af te stemmen op de ‘grand challenges’.

[1] In mijn post ‘stop de innovatiegekte’ (http://wp.me/p32hqY-61) bekkritiseer ik het weinig kritische niveau van de discussie over innovatie. Ik bepleit om innovatie vooral te betrekken op de ‘grand challenges’ die op EU niveau zijn geformuleerd. In mijn post ‘Automatisering bedreigt onze banen’ (http://wp.me/p32hqY-6L) ga ik in op onderzoek dan het aannemelijk maakt dat over 20 jaar bijna de helft van onze huidige banen niet meer bestaat.

[2] René von Schomberg (Ed.): Towards Responsible Research and Innovation in the Information and Communication Technologies and Security Technologies Fields. A Report from the European Commission: Directorate General for Research and Innovation, 2011

[3] Stilgoe, J.,et al., Developing a framework for responsible innovation. Research Policy (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2013.05.008

Robuust organiseren

Fragiele organisatie
Fragiele organisatie

Ik kom in bedrijven en instellingen veel stress tegen. Soms begrijpelijk vanwege de crisis, maar vaak ligt de oorzaak in de fragiliteit van de organisatie[1]. In mijn post van 7 november 2013 heb ik de fragiliteit van organisaties geïllustreerd aan de hand van twee kenmerken van universiteiten: de complexe organisatiestructuur en de versnippering van de werkzaamheden van het personeel[2].

Beide kenmerken, die niet tot onderwijsinstellingen beperkt zijn, leiden er toe dat veranderingen blijven steken in goede voornemers, onvoldoende aandacht krijgen of niet worden afgemaakt. De personen die er vol goede moed aan begonnen waren, moeten vaak na enige tijd weer aan de slag met andere zaken. Kritieke succesfactor voor het welslagen van vernieuwingen daarentegen is, dat de uitvoering gedurende langere tijd in handen ligt van een toegewijde groep personen, die over voldoende autonomie en zeggenschap, tijd en middelen beschikt.

Een opleiding functioneert beter als er een kernteam is van docenten dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het onderwijs, maar ook invloed heeft op de werking en selectie van studenten en contacten kan leggen met het afnemende veld met het oog op lezingen, projecten, stages en afstudeerprojecten. Op deze manier werken kan alleen als de organisatie als geheel haar corebusiness bewaakt en een wildgroei aan processen (experimenten en varianten) vermijdt. Deze wildgroei is vaak het gevolg van het streven naar bedienen van uiteenlopende wensen van klanten, maar leidt er tevens toe dat deze het spoor bijster raken en het profiel van de instelling vervaagt. Eén (onderwijs)model dat flexibel wordt gehanteerd, heeft de voorkeur boven een reeks varianten met een rigide karakter. De keuze van het model is een kwestie van instellingsbeleid; het op flexibele wijze hanteren ervan kan worden overgelaten aan de teams die verantwoordelijk zijn voor de afzonderlijke opleidingen.

Robuustheid is dus het gevolg van het werken met teams met een brede verantwoordelijkheid binnen aangegeven kaders. Binnen deze kaders moet ruimte zijn voor permanente productverbetering. Als innovatie – even belangrijk als een gesmeerd verloop van reguliere bedrijfsprocessen – leidt tot experimenten met nieuwe producten en diensten, kan hiervoor beter een afzonderlijk team in het leven worden geroepen. Als een bestaand team dit ernaast moet doen leidt de corebusiness eronder en blijft er van de innovatie weinig over.

Robuustheid kan ook afgedwongen worden. Een aardig voorbeeld geeft Netflix. Dit bedrijf gebruikt software, de “Chaos Monkey”, die op gezette tijden storingen in het computersysteem simuleert[3]. Technici moeten dan aan de slag met het bedenken van manieren om het systeem resistent te maken tegen deze storingen.

De wildgroei van processen verschaft werk aan managers en deze creëren op hun beurt weer een permanente belasting voor medewerkers. Als organisaties robuuster worden, kan er meer verantwoordelijkheid op een ‘lager’ niveau liggen en is er minder overkoepelend management nodig.

[1] In zijn post behandelt Amit Namjoshi een reeks maatregelen ter versterking van de anti-fragiliteit van organisaties. Doelgerichtheid combineren met sterke aandacht voor proceskwaliteit en gedeeld leiderschap vond ik de belangrijkste daarvan: http://www.managementexchange.com/story/making-organisation-‘anti-fragile’

[2] Mijn post vind je hier: http://wp.me/p32hqY-5N

[3] Kijk hier voor een beschrijving van de werking van de “Chaos Monkey”:

http://techblog.netflix.com/2012/07/chaos-monkey-released-into-wild.html

Nieuwe wijn in oude zakken. De PvdA over welvaart, duurzaamheid en gelijkheid

screenshot7Onlangs heeft een commissie van prominente PvdA-leden, onder leiding van Ad Melkert, een plan gepubliceerd om uit de crisis te komen[1]. Dit plan “De bakens verzetten” streeft onder andere naar beheersing van de schuldenlast (3%, of lager) én begrenzen van de werkloosheid (5% of lager). Economische groei zal mede zijn gebaseerd op duurzame productie, meer inkomensgelijkheid en sociale vernieuwing. Welvaart wordt gedreven door ondernemerschap en daarom wordt de belasting op arbeid verminderd, onderzoek en onderwijs gestimuleerd en toegang tot investeringskapitaal verruimd, zeker voor groene investeringen. Om enkele punten te noemen.

Wie ook het onlangs verschenen rapport van de WRR “Naar een lerende economie” kent, ziet verrassend veel overeenkomsten tussen beide publicaties[2]. Precies om deze reden voel ik  onbehagen bij het PvdA-rapport.

De wereld van vandaag is het onmiskenbare resultaat van ruim een eeuw strijd tussen kapitalisme en socialisme. Beide bewegingen hebben mooie leerstellingen geponeerd: Vrije markt en liberalisme tegenover staat en gelijkheid. Maar zodra een van beide stromingen het voor het zeggen kreeg, betekende dit uitbuiting en onderdrukking voor de massa en zelfverrijking en corruptie door de elite.

capitalism-socialismKapitalisme en socialisme hebben beide de natuur aan de rand van de afgrond gebracht, schrijnende maatschappelijke tegenstellingen en oorlogen veroorzaakt en uiteindelijk hun bevolking aan zich verbonden met materiële welvaart.

Tegenwoordig keren velen zich af van de oude politieke denkbeelden en de daaraan verbonden politieke partijen: De VVD, die moeilijk afstand deed van haar imago als de partij van de rijken en de PvdA, die wordt gezien als de aanstichtster van doorgeschoten nivellering en mislukte integratie.

De werkelijkheid is inmiddels dat binnen de VVD krachtige voorstanders zijn van beheerste inkomenspolitiek en duurzaamheid en dat binnen de PvdA solide monetair beleid, ondernemerschap en gecontroleerde immigratie hoog op de agenda staan. Maar binnen beide partijen denkt tegelijkertijd menigeen met weemoed terug aan de identiteit die ze aan ‘links’ of ‘rechts’ ontleenden.

De problemen die Nederland en vele andere landen teisteren, kunnen niet met het oude denken opgelost worden. Veel ingrediënten van het nieuwe denken, zoals beperking schuldenlast, sociale cohesie, versterken ondernemerschap, inzetten op onderzoek en ontwikkeling, innovatie, gecontroleerde immigratie  en ‘corporate governance’ zijn niet ‘links’ en ook niet ‘rechts’. Zij konden ontstaan omdat een groeiende groep die zich niet (meer) met het oude politieke denken kon identificeren, bruggen ging slaan. Het voornoemde WRR-rapport is hiervan een voorbeeld en kreeg dan ook veel waardering. De commissie Melkert lijft een deel van dit gedachtengoed in onder het motto  “Linksom uit de crisis” en dat is misplaatst. Het gevolg kan zijn dat anderen zich van dit gedachtengoed distantiëren en dat het draagvlak voor een nieuwe politiek verdampt.

Ik hoop dat diegenen die vorm willen geven aan een visie die welvaart, welzijn en duurzaamheid verenigt, dat blijven doen buiten de oude politieke scheidslijnen om. Maar eerlijk is eerlijk, “De Bakens verzetten” is een inspirerende tekst.