innovatie – Pagina 4 – Project 'De humane ruimte'

De miskende overheid

Het is handig als er een goed verhaal over je in omloop is. Waarheid is het punt niet, het gaat erom dat mensen erin geloven. Het is ook belangrijk dat je verhaal een held kent; diens grootheid straalt ook op jou af. Een van de hedendaagse verhalen (‘discoursen’) is dat van vrije markt en ondernemerschap met Steve Jobs in de heldenrol: Dankzij hem en zijn ondernemende vrienden is de VS tot de innovatieve wereldtop gaan behoren. Dankbaar gebruikmakend van de diensten van welwillende ‘venture capitalists’. De overheid, in dit verhaal het sufferdje, liep hen daarbij niet voor de voeten. Althans, zo wordt de Silicon Valley Story wel verteld.

Gelukkig betreden er soms mensen het toneel, die geliefde verhalen aan diggelen gooien: Een van deze storykillers is Mariana Mazzucato. Zij is hoogleraar in de economie aan de Universiteit van Sussex én aan de Open Universitity. Ook adviseert ze verschillende overheden, waaronder de Chinese. Haar meest bekende boek is ‘The Entrepreneurial State’ (2013), waaraan veel van wat hier staat is ontleend. Zij heeft dit boek gepresenteerd in een wervelende TED-presentatie. Je treft deze hieronder aan(1).

Terug naar het succesverhaal van Steve Jobs. Steve Jobs heeft goed begrepen wat Schumpeter bedoelde toen hij schreef dat innovaties vooral ‘Neue Kombinationen’ zijn: Beter goed gejat dan slecht bedacht. Neem de iPhone. Apple heeft geen enkele component van dit apparaat zelf ontwikkeld. Alle onderdelen, het Internet in de eerste plaats, zijn het resultaat van fundamenteel onderzoek……door of in opdracht van de Amerikaanse overheid. Dit geldt overigens ook voor de zoekalgoritme van Google en vele andere ‘general purpose’ technologieën.

Dit doet natuurlijk niets af aan de prestatie van Steve Jobs. Het is echter onhoudbaar om te doen voorkomen dat het de slimheid van de uitvinders uit California en het geld van de ‘venture capitalists’ zijn, die van Silicon Valley gemaakt hebben wat het (nog) is. Om ‘Neue Kombinationen’ te kunnen maken heb je in de eerste plaats baanbrekende ideeën nodig en die moeten ergens vandaan komen.

Waar komen de componenten van de iPhone vandaan?

Dat er in de VS zo veel baanbrekende ideeën zijn, komt in hoge mate door de rol van de federale overheid in het innovatiesysteem. Zij investeert al jaren meer dan 2,5% van het BNP in onderzoek. Dat geld wordt overwegend ‘mission oriented’ toebedeeld. Maar ze doet veel meer: Ze verschaft op grote schaal kapitaal aan veelbelovende projecten of bedrijven. Zelfs Apple heeft nog ooit een subsidie van 500.000 dollar gehad. Van alle investeringen in nog jonge projecten (‘early stage financing’) is acht maal zo veel kapitaal afkomstig van de overheid dan van ‘venture capitalists’. Van alle wezenlijk vernieuwende medicijnen is 75% met staatsgeld ontwikkeld.

De federale overheid in de VS is niet zo slim geweest om een deel van de winsten die gemaakt zijn met het verschafte kapitaal, terug te laten stromen. Was dat het geval, dat zou er van een staatsschuld geen sprake zijn. De desbetreffende bedrijven betalen zelfs nauwelijks belasting! Andere landen, zoals Brazilië, hebben dit beter bekeken. Hier heeft de Staats Ontwikkelingsmaatschappij onlangs 52 miljard dollar geïnvesteerd in clean-tech in ruil voor (winstgevende) aandelen. in Finland heeft SITRA een aanzienlijk deel van de investeringen in Nokia gedaan en daaraan in de goede tijd veel verdiend. De Duitse Staatsinvesteringsbank (WfW) heeft vorig jaar 3 miljard winst gemaakt op basis van deelnames aan innovatieve bedrijven. Overigens is vandaag bekend geworden dat we in Nederland een soortgelijke ‘bank’ krijgen.

Uiteraard is er meer nodig om te innoveren dan fundamentele ‘mission oriented’ research en investeringskapitaal. In nauwe samenhang hiermee moeten bedrijven zelf investeren in het tot ontwikkeling brengen van goede ideeën. Naast ‘Research’ is er ook ‘Development’ nodig. Daarom investeren Samsung en Nokia bijna 10% van hun omzet in onderzoek. Overigens is dat bij Apple maar 2 á 3%.

Mariana Mazzucato heeft het verhaal over innovatie opnieuw geschreven. Er zijn sterke bedrijven nodig, die bereid zijn op lange termijn te denken en er is een krachtige overheid nodig, die bereid is om prioriteiten te stellen, innovatiezwaartepunten te kiezen en te versterken. Dus geen generieke (belasting) maatregelen, waarvan ook niet-innovatieve bedrijven kunnen profiteren en ook niet méér lumpsum financiering van wetenschappelijk onderzoek. In plaats daarvan; lenen van kapitaal aan veelbelovende takken van bedrijvigheid en subsidiëren van onderzoeksinstituten, die deze bedrijvigheid ondersteunen. Het Amerikaanse Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) geldt als lichtend voorbeeld.

Het voorafgaande laat zien waarom we het in Nederland slechter doen dan we zouden kunnen. De overheid voert een hybride investeringsbeleid: Enkele miljarden voor gerichte steun aan topsectoren, zonder kaders te stellen en verder veel generieke steun in de vorm van belastingvermindering en investeringsaftrek en van onderzoeksmiddelen voor universiteiten. Het bedrag dat de overheid investeert is ook nog eens veel te laag. Te laag zijn ook de investeringen van bedrijven, enkele uitzonderingen daargelaten. Elk bijna 1% van het BNP.

Het nieuwe verhaal biedt toch nog uitzicht op een happy end: Er is een kans dat overheid en bedrijfsleven elkaar vinden in lange termijn programma’s gericht op de ontwikkeling van nanotechnologie en van groene technologie. Maar ook hier liggen andere landen, in het bijzonder de VS en China, jaren voor: Wederom dankzij de stuwende rol van de overheid.

1. Een gelijknamig rapport dat de voorloper is van het boek ‘The Entrepreneurial State’ kun je trouwens hier gratis downloaden: http://www.finnov-fp7.eu/sites/default/files/FINNOV_DP2.8.pdf

Stop de innovatiegekte

Om nog lang en gelukkig op deze planeet te kunnen leven is innovatie vereist. Toch – of beter daarom – zeg ik “Stop de innovatie-gekte”. De term innovatie is uitgehold; veel zogenaamde innovaties zijn veranderingen – soms verbeteringen – aan producten of diensten of zij zijn bedacht door de verkoopafdeling. ‘Echte’ innovaties, in de zin van wezenlijk vernieuwende én op de markt aanvaarde producten, diensten of verdienmodellen, zijn verreweg in de minderheid[1].

Ook overheden omarmen het begrip innovatie. Grote sommen geld worden uitgetrokken om de concurrentiekracht van de economie te verbeteren. De wereld heet een kenniseconomie en aanzienlijke investeringen in R&D zijn nodig om een voortrekkersrol te spelen, althans zo wordt beweerd. Maar waarom?

De vraag die onbeantwoord blijft, is welke problemen innovatie oplost. In het verleden hebben mechanisering en automatisering geleid tot grote stijging van de productiviteit en daarmee van inkomen en welvaart. Maar ook – tot op de dag van vandaag – tot mensonterende arbeidssituaties in zogeheten lage-lonen landen en tot een ongekende aanslag op onze natuurlijke omgeving. Hiervoor gaan toekomstige generaties de rekening krijgen. Geen onverdeeld succes, dus.

We kunnen beter stoppen met het gebruik van de term innovatie als panacee en ons afvragen welke problemen we de komende decennia moeten aanpakken. Dan kunnen we – waar nodig – werken aan de technische en sociale innovaties om deze problemen op te lossen. Dat zou écht innovatief beleid zijn[2].

Ik pleit ervoor dat innovatie wereldwijd is gericht op de volgende negen uitdagingen:

1. Voedsel.

Innovatie no. 1: wereldwijd goedkope duurzame energie

De capaciteit van de wereld om voedsel te produceren kan vele malen worden vergroot. Vereist zijn zoet water en hiervoor is energie nodig. De uitdaging waarvoor we staan is een enorme opschaling van de productie van goedkope duurzame energie. Er is op zich niet veel research voor nodig om dit doel te bereiken. Politieke wil des te meer.

2. Gezondheidszorg.

Basis voorwaarden zijn ook hier drinkwater, zorg en voeding. Een land als India boekt op het gebied van medische zorg vooruitgang door medicijnen en medische apparatuur te produceren tegen een fractie van de kosten hier. De uitdaging voor de rijke landen is om de kosten voor de gezondheidszorg drastisch te verminderen, ook door terugdringen van welvaartsziekten en de medicalisering van de zorg.

3. Grondstoffen.

Een van de grootse innovaties waarvoor nog veel onderzoek nodig is, is de vervanging van fossiele door duurzame grondstoffen als onderdeel van een biobased economy. Ook van belang hierbij is volledig hergebruik van materialen van fossiele oorsprong.

4. Vervoer

De beschikbaarheid van goedkope duurzame energie vergemakkelijkt transport en vervoer. Massaal gebruik van elektrische auto’s leidt echter tot onaanvaardbare belasting van de ruimte. Stromen van personen en goederen moeten dus deels ‘gepoold’ blijven, maar niet door de (spoorweg)infrastructuur uit de 19^de eeuw te blijven moderniseren. Een uitdaging dus.

5. Ouder worden

Mensen worden ouder, blijven langer vitaal en ze zullen door voortgaande stijging van de productiviteit minder hoeven te werken. Maar werken blijft een onmisbaar middel tot ontplooiing. Dit betekent verdeling van de beschikbare arbeid en een aanzienlijk kortere werkweek en een aanzienlijk langer werkzaam leven.

6. Ontplooiing

De steeds hogere scholingsgraad en de behoefte aan zinvol en uitdagend werk maken ingrijpende veranderingen nodig in de arbeidsverhoudingen. De autonomie van werknemers zal toenemen; management krijgt een dienende functie en een daarbij passende beloning en een groot aantal personen zal werken in kleine eenheden prefereren. Bedrijven en andere organisaties zullen meer dan nu netwerken vormen.

7. Kwaliteit

Er valt nog een wereld te winnen aan verbetering van de kwaliteit van producten en diensten. Technische en andere innovaties kunnen ons leven ontegenzeglijk aangenamer maken. Ook productieprocessen kunnen aanzienlijk worden verbeterd. Bij het realiseren van deze uitdaging is veel aandacht nodig voor sociale en milieueffecten.

8. Samenleven

Mensen zullen meer van elkaar afhankelijk worden. Tegelijkertijd zal een betere verdeling van de welvaart tot minder migratie leiden. Globalisering en deelname van mensen in internationale netwerken betekenen ook dat staten de vrijheid van hun burgers minder kunnen inkapselen. Sociale vernieuwing moet leiden tot een duurzame balans tussen cohesie en diversiteit.

9. Overheid en markt

De markt belichaamt de vrijheid van mensen om te ondernemen; de overheid belichaamt de noodzaak om het vrije verkeer van geld, goederen en diensten waar nodig in goede banen te leiden. De uitdaging is om de grenzen van de markt aan te geven. Energie, water, collectief vervoer, gezondheidszorg én geld kunnen beter géén commerciële goederen of diensten zijn.

Overheden laten na om innovatiebeleid te formuleren aan de hand van deze of soortgelijke doelstellingen. Als zij dat deden, konden konden zij een gerichte stimulerende, coördinerende en waar nodig ondersteunende rol spelen. Nu is hun rol opportunistisch, ad-hoc en gericht op de korte termijn.

Een zinvol debat over het doel van innovatie vereist om te beginnen dat we ophouden met deze term te pas en te onpas te gebruiken.

[1] Een ‘uitvinding’ die niet succesvol is geïmplementeerd is volgens gangbare definities geen innovatie

[2] Ik vind dat het innovatiebeleid van de Europese Unie nog het dichtst bij deze benadering komt. De EU heeft 30 beleidsterreinen geformuleerd die samen zeven ‘societal challenges’, moeten realiseren, varierend van energie tot voedsel problemetief en van ouder worden tot sociale cohesie.

Van company naar coöperatie

Beter werken 3

Dit is de derde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid kijkt naar organisatie(s) van de toekomst.

Vorige week heb ik een schets gemaakt van hoe een middelgroot bedrijf zou kunnen uitzien. Vandaag komt een grotere organisatie (tot 1000 werknemers) aan de orde.

Afdelingen (of ‘productie-eenheden’) zijn de kern van de organisatie waarover het hier gaat. Elke afdeling is een afgerond onderdeel van het productieproces. Afdelingen zijn onderling verbonden in een netwerkstructuur. Ik volg de uitgangspunten van de sociotechniek van Ulbo de Sitter[1], maar pas die minder rigoureus toe. De experimenten met ‘gekantelde’ bedrijfsvoering leren dat samenbrengen van te veel verschillende onderdelen binnen een ‘hele taak’ niet in het belang is van de werknemers en ook niet de efficiency verbetert.

De zorg voor directe betrokkenheid bij het productieproces van alle medewerkers speelt een belangrijke rol bij het begrenzen van de werkzaamheden van een afdeling. Dit maakt dat 100 werknemers wel ongeveer de limiet is. Bij voorkeur minder. Een afdeling voert zo veel mogelijk haar eigen administratieve taken uit en verricht zelf ook onderhoud. Er is ook een team dat zich – in deeltijd – met productontwikkeling en -vernieuwing bezighoudt. De dagelijkse leiding is in handen van een afdelingshoofd. Hij of zij overlegt wekelijks met een niet al te grote gekozen ‘raad’ van medewerkers. Als de afdeling bestaat uit een aantal teams, kunnen het ook de (gekozen) teamleiders zijn waarmee het afdelingshoofd overlegt. Het personeel van de afdeling kiest de leden van de personeelsraad, die het medewerkersperspectief op organisatieniveau behartigt.

Voorkomen dat afdelingen silo’s worden heeft hoge prioriteit. Af en toe wisselen van afdeling of werken in twee afdelingen worden bevorderd. Dit verhoogt trouwens ook de flexibiliteit.

Stafafdelingen hebben een beperkte omvang. De meeste medewerkers van de Financiële en Personeelsadministratie (FPA) werken ook ‘op de vloer’ bij een van de afdelingen. Ze zoeken onderling uit welke verhouding tussen centrale en decentrale taken het beste resultaat oplevert. Een belangrijk onderdeel is het innovatielab. Dit heeft een wisselende samenstelling en wordt gevoed vanuit de decentrale teams productontwikkeling. Maar het kan ook gebeuren dat een paar veel belovende onderzoekers worden aangetrokken van buiten. De medewerkers van het lab hebben een open oog voor wat er in de rest van de wereld gebeurt en ze leggen ook verbindingen met concurrenten.

Een directie, bestaande uit ervaren managers die voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, de vereniging van eigenaren en de externe adviseurs. In de volgende post licht ik toe welk beeld ik bij de laatstgenoemde raden heb.

De personeelsraad bestaat uit gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers. Ik vind rechtstreekse verkiezing te prefereren. Getrapte vertegenwoordiging vanuit de afdelingsraden verhoogt de kans dat belangenbehartiging van de eigen afdeling op de voorgrond treedt. Medewerkers voeren campagne om te worden gekozen. Hierbij worden ze vooral aangesproken op hun visie op de organisatie als geheel. De afdelingshoofden zijn de aangewezen personen om de belangen van de afdeling te vertegenwoordigen; zij hebben frequent contact met de directie.

In ‘work place innovation’ draait het vooral om drie waarden: (1) zinvol en uitdagend werk, (2) werknemersparticipatie in het bestuur en (3) dienend leiderschap. In het hiervoor geschetste model komt elk van deze uitgangspunten aan de orde. Uiteraard zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en winstgevendheid even belangrijk, maar die blijven in deze reeks posts wat op de achtergrond.

[1] De Sitter, U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.

Van directeur naar dienaar

Beter werken 2

De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de organisaties van de toekomst werpen.

Het aantal boeken, artikelen en niet te vergeten scripties en blogposts dat voorbeelden geeft van de ineffectiviteit van het management van bedrijven en andere organisaties is bijna niet te tellen. Uit onderzoek van de Amerikaanse arbeidspsychologe Michelle McQuaid blijkt dat 65% van de werknemers in de VS zich gedemotiveerd voelt door dun leidinggevende. Bedrijven derven hierdoor 360 miljard(!) dollar aan inkomsten per jaar (http://goo.gl/TtnHC)[1].

De huidige manager heeft zijn tijd gehad. Kennisintensieve bedrijven nemen nu al het voortouw bij het uitdenken van nieuwe vormen van leiderschap en management; andere volgen. Ook is er hernieuwde belangstelling voor al langer bekende vormen van coöperatieve bedrijfsvoering.

Queen of the Road

Ik voer een denkbeeldig bedrijf ten tonele. Met zijn ongeveer 50 medewerkers ontwikkelt en maakt Queen of the Road (QR) instrumenten die de veiligheid van auto’s vergroten en die in de nabije toekomst de gehele besturing kunnen overnemen. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit in taakgroepen met een wisselende samenstelling, afhankelijk van de werkvoorraad. Verder zijn er taakgroepen op het gebied van productontwikkeling en innovatie, maar ook op het gebied van bedrijfsvoering. Medewerkers kunnen trouwens lid zijn van verschillende taakgroepen. Het feit dat het verkoopteam ook door de wol geverfde onderzoekers bevat, komt bij klanten goed over. Een aantal medewerkers van de taakgroep beheer is van huis uit technicus en werkt nog steeds twee dagen per week mee aan de productie. Termen als overhead en ondersteunend personeel komen niet voor. Het managementteam bestaat uit vertegenwoordigers van de zes belangrijkste taakgroepen en komt elke week een uur bijeen. Een keer per jaar wordt de samenstelling van de taakgroepen en het managementteam opnieuw bekeken. Dan kunnen ook nieuwe taakgroepen worden ingesteld.

Het managementteam bestaat uit personen die het bedrijf en zijn producten door en door kennen; maar het zijn geen ervaren leidinggevenden. Daarom zijn er twee directeuren aangetrokken: een van buiten en een uit de eigen organisatie. De algemeen directeur (CEO) heeft een fijne neus voor de markt, de andere is vooral intern gericht. Deze laatste houdt zich in de eerste plaats bezig met het individuele welzijn van de medewerkers; zij zijn immers het werkkapitaal van het bedrijf. Beide directeuren hebben op een aantal terreinen mandaten maar binnen het managementteam hebben ze een adviserende stem. Niet dat dit veel uitmaakt, want er wordt altijd naar consensus gezocht. Eens in de zoveel tijd organiseert het managementteam een plenaire vergadering. Een externe voorzitter zorgt ervoor dat iedereen aan zijn trekken komt en dat de sfeer goed en ontspannen blijft.

Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie

Het komt wel vaker voor dat bedrijven geleid worden door een ‘vertegenwoordigend lichaam’. Het gevaar van een overwegend interne gerichtheid ligt in zulke gevallen op de loer en dat is fnuikend voor voor een innovatief bedrijf. In het geval van QR jagen de beide directeuren de dynamiek aan, intern en extern. Het feit dat zij géén persoonlijk belang in het bedrijf hebben en dat hun macht beperkt is, maakt dat zij zich volledig dienstbaar kunnen opstellen. Dat ze daarvoor passend worden beloond, betreurt niemand.

Er zijn veel vormen denkbaar van ‘dienend leiderschap’. Essentieel is dat de leidinggevenden geen persoonlijke belangen behartigen, maar ook niet verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor alles wat er gebeurt. Of het bedrijf ‘in control’ is, is een zaak van de medewerkers zelf.

[1] Zie ook de inaugurale rede van prof. Steven Dhont, getiteld Sociale innovatie. Voorwaarde voor duurzame economie, Leuven 2012

Mijn universiteit

Iedereen heeft het erover: De universitaire wereld staat aan de vooravond van fundamentele veranderingen. Christensen et al spreken van disruptieve innovatie (2011). Barber et al hebben het over een naderende aardverschuiving (2013). De noodzaak van verandering wordt zelden weersproken: De kosten van universiteiten stijgen wereldwijd ver boven het niveau van de inflatie[1], het aantal studenten zal in 15 jaar verdubbelen[2], de overheden moeten bezuinigen, steeds meer studenten willen studie met werk combineren en het afnemende veld is kritischer over de voorbereiding van studenten op de arbeidsmarkt. Universiteiten produceren wereldwijd een gigantische stroom van publicaties, waarvan slechts een klein deel grote wetenschappelijke of maatschappelijke impact heeft[3].

Deze problemen zijn voor een aanzienlijk deel terug te voeren op de eenvormigheid van universiteiten die maar een doel hebben, te stijgen op de rankings. Ze aanvaarden als vanzelfsprekend het principe ‘meer kwaliteit kost meer geld’. De opgave waar universiteiten voor staan is daarentegen het leveren van méér kwaliteit voor minder geld. Nu ’s werelds topuniversiteiten makkelijk toegankelijke cursussen aanbieden die worden gemaakt door vooraanstaande wetenschappers (MOOCs) is het vertrouwen dat dit gaat lukken aanzienlijk gestegen. In plaats dat docenten in elk van de 17.000 universiteiten die de wereld rijk is, hun colleges afdraaien, beloven MOOCs een aanbod van online cursussen voor een miljoenenpubliek, verzorgd door ’s werelds beste geleerden en gebruikmakend van de beste onderwijstechnologie.

Het idee is aantrekkelijk maar het bevestigt wel de opvatting dat kennisoverdracht de kern van het wetenschappelijk onderwijs is. Dat is helaas vaak het geval, maar het zou niet zo moeten zijn.

Wetenschappelijk onderwijs kent twee doelstellingen: Verwerven van wetenschappelijke kennis en deze kennis leren gebruiken. Er kan nog veel worden verbeterd aan de manier waarop universiteiten deze doelstellingen realiseren, ook voor minder geld.

Verwerven van wetenschappelijke kennis staat voor de meeste universiteiten gelijk met aanbieden van colleges. Er zijn docenten die volle collegezaken trekken en naar wie studenten ademloos luisteren, maar dit zijn uitzonderingen. De meeste colleges zijn saai en het publiek is luidruchtig. MOOCs maken een wereld van verschil, zeker als we studenten meer vrijheid geven om onderwerpen te kiezen die ze interessant vinden.

Verwerven van wetenschappelijke kan het beste plaatsvinden in samenhang met de tweede doelstelling, kennis leren gebruiken. Voor dit doel worden soms werkcolleges aangeboden, waar studenten oefenen met het toepassen van theorie aan de hand van opdrachten. Het gaat daarbij vrijwel altijd om wat onderwijskundigen ‘near transfer’ noemen. De voorbereiding van studenten op de praktijk vereist echter ‘far transfer’. Uitgangspunt daarbij zijn realistisch problemen, waarbij er voorshands geen relatie is gegeven met specifieke wetenschappelijke kennis. Studenten pakken dergelijke problemen aan met het doen van onderzoek in de praktijk, bij voorkeur in teamverband. Ze bewerken de gevonden gegevens, schrijven een rapport of maken een plan en presenteren de uitkomst aan de ‘eigenaar’ van het probleem. Voor en tijdens de uitvoering van dit onderzoek verdiepen studenten hun theoretische kennis, hetgeen uitstekend kan gebeuren aan de hand van een aantal MOOCs.

Het is in het geheel niet nodig dat een universiteit dit soort onderwijs slechts op een plaats aanbiedt. Mijn universiteit heeft Nederland en Vlaanderen als werkgebied en beschikt over een 15tal goed geoutilleerde academische werkplaatsen. Hier zijn werkkamers beschikbaar voor projectteams, maar studenten kunnen ook kiezen voor virtuele bijeenkomsten. Elk project wordt begeleid door een tutor; dit is een academisch geschoolde die in de praktijk werkzaam is en maximaal een dag in de week studenten begeleidt.

De wetenschappelijke staf van mijn universiteit is beperkt. Het gaat om personen die het onderwijs ontwerpen, studenten adviseren bij de keuze van MOOCs, tutoren begeleiden en verantwoordelijk zijn voor de toetsing. Jazeker, ik doe ook onderzoek, maar niet aan mijn universiteit.

Voordat ik nog wat meer vertel over mijn universiteit, een korte schets van het nieuwe hoger onderwijs bestel. Dit kent verschillende typen universiteiten die er niet over peinzen om zich in één ranking met elkaar te meten. Er zijn internationaal opererende onderzoek-universiteiten, die de beste docenten en studenten selecteren. Nederland heeft twee van zulke universiteiten. Vervolgens zijn er regionale universiteiten die voltijdse opleidingen aanbieden en niet selecteren aan de poort. Het onderzoek van deze universiteiten is nauw verbonden met de lokale economie. Tenslotte zijn er massa-universiteiten die soms enkele miljoenen studenten hebben, die vaak studie en werk combineren. Mijn universiteit lijkt daar wel op, behalve dan dat deze niet verder komt dan 50.000 studenten. Daarmee zijn we wel de grootse universiteit in het Nederlandse en Vlaamse taalgebied.

Onderzoek vindt plaats in topuniversiteiten, in regionale universiteiten en – steeds meer – in niet-universitaire instituten die zich vooral toeleggen op interdisciplinair onderzoek. Ik ben twee dagen per week gedetacheerd naar een van deze instituten, waar ik overigens samen met mijn collega’s ook een MOOC van wereldklasse aan het maken ben.

Mijn universiteit heeft maar één soort product: cursussen in deeltijd met een looptijd van een semester. In elke cursus werken studenten aan een realistisch probleem en ze bestuderen daarmee samenhangende MOOCs. Deze cursussen zijn de bouwstenen van een academische graad, maar er zijn ook studenten die slechts één cursus volgen. Behalve academische werkplaatsen, beschikt mijn universiteit over één centraal gebouw. Dat is overgenomen van de voormalige Open Universiteit in Heerlen. Daar werkt het ondersteunende personeel en een deel van de academische staf.

Trouwens, mijn universiteit heeft niet alleen een gebouw van de voormalige Open Universiteit overgenomen, maar ook de naam. Logisch, deze naam staat voor de missie: open voor alle studenten, open voor de beste leerinhoud van de wereld en open naar de maatschappij. Wie zou niet willen studeren aan deze universiteit

Barber, M., Donnelly, K., & Rizvi, S. (2013). An avalanche is coming. Higher education and the revolution ahead. London: Institute for Public Policy Research.

Christensen, C. M., Horn, M. B., Caldera, L., & Soares, L. (2011). Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Quality and Affordability to Postsecondary Education http://goo.gl/ogr5r.

Dit bericht is op 6 mei jl. ook op Surfspace geplaatst.

[1] Collegegeld in de VS is na inflatiecorrectie in 10 jaar met gemiddeld 35% gestegen

[2] In 2025 zal het aantal studenten wereldwijd verdubbelen tot 262 miljoen

[3] In 2000 bedrag het aantal publicaties in wetenschappelijke tijdschriften wereldwijd 1.132.291, in 2007 bedroeg dit aantal 1.455.383

Wat mag een CEO verdienen?

Mijn vorige post ging over de negatieve invloed op werknemers van exorbitant hoge beloningen voor hun bazen. Maar wanneer is een beloning ‘exorbitant hoog’? Een echte party-killer, deze vraag. Vaak wordt de Balkenende-norm gehanteerd. Overigens vind ik dat de minister-president best wel wat meer mag verdienen dan nu. Maar zelfs als we de minister-president vier ton gunnen, dan verdient de CEO van Unilever nog meer dan tien maal zo veel. Is diens baan zo veel vervelender of moeilijker, werk hij zo veel harder of heeft hij zo veel meer verantwoordelijkheid? Ik dacht van niet.

Verdiensten CEO's van Nederlandse bedrijven in 2012 — Verdiensten CEO’s van Nederlandse bedrijven in 2012

Salarissen voor het topmanagement moeten een onderdeel zijn van het hele salarisbeleid van een organisatie. Bij de bepaling van de hoogte van salarissen gelden twee criteria: de complexiteit van het werk en de zelfstandigheid bij het nemen van beslissingen. Als je de hele salarispiramide bekijkt, dan kom je uit op drie tot vijf ton voor het topmanagement. Nu komt het geregeld voor dat een divisiemanager een paar ton verdient en diens directe baas tien maal zo veel.

Hoe komt dat? De Raden van Commissarissen stellen de salarissen van de CEO’s vast en ze wijzen daarbij steevast naar marktwaarde. Hun denkfout is evident, terwijl ze toch alles van markten afweten. Er is geen markt, alleen een ‘old boys network’. Ze vissen in een vijver van hoogbetaalde personen die ze kennen en ze sluiten anderen uit. Laat ze de functie-eisen formuleren en een goede headhunter op onderzoek sturen. Ik weet zeker dat er veel talent komt bovendrijven en dan doet het marktmechanisme de rest.

Raden van Commissarissen hebben een steuntje in de rug nodig om deze kant op te gaan. Hoe helpen we hen daarbij?

Punt een

Een ‘fair’ salaris is wat mij betreft een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), iets waar CEO’s tegenwoordig zo goed over kunnen praten. Ik stel voor dat we in Nederland komen tot een MVO-statuut waarin onder andere is opgenomen dat topmanagers maximaal 5 ton verdienen.

Punt twee

Politici, vakbeweging en andere organisaties zorgen er dan voor dat het MVO-statuut iets wordt waar ondernemingen niet omheen kunnen, tenminste als ze kun klanten willen houden of opdrachten van de overheid willen krijgen.

Punt drie

In de wet wordt opgenomen dat een bedrijf voor alle hogere functies moet adverteren. Open aanbesteding is inmiddels ingeburgerd. Op deze manier ontstaat een markt voor managementtalent.

Punt vier

Potentiële managers worden uitgenodigd het MVO-statuut te tekenen. Daarmee beloven ze zich in te zetten voor de winstgevendheid van het bedrijf, de werkomstandigheden en de ecologische ‘footprint’ van het bedrijf. Ze verbinden zich daarmee tevens aan het maximumsalaris.

Punt vijf

Managementopleidingen worden eveneens aangemoedigd om het MVO-statuut te tekenen en ernaar te handelen. Deze opleidingen bieden speciale programma’s aan voor aankomende (sub)topmanagers.

Als geld de drijfveer wordt.... — Als geld de drijfveer wordt….

Het gaat uiteraard om meer dan het inkomen van de baas. Inzet is de toekomstige positionering van Nederland in de wereld. We kunnen geen welvarend land meer zijn ten koste van andere landen en van de natuur. Dit vereist dat we creatief en ondernemend zijn, hard werken en vooral onderling samenwerken. Zelfs dan moeten het in de toekomst met iets minder inkomen doen. Hiervoor komt geen draagvlak als de top zich blijft verrijken.

Overmatige beloning van het topmanagement schaadt de kenniseconomie

Er loopt een raar tellertje in mijn hoofd. Als ik een volle tank afreken, heb ik er toch maar weer mooi voor gezorgd dat het salaris van Peter Voser (CEO Shell) betaald kan worden, al is het maar voor 90 seconden. Dat voelt al veel beter dan klant te zijn van het failliete Enron, want dan was mijn tank goed geweest om Kenneth Lay 9 seconden te betalen[1]. Ik ken inmiddels ook mijn bijdrage aan het salaris van Dick Boer (Ahold), Paul Polman (Akzo) en nog wat CEO’s waar ik minder over de vloer kom[2].

Al in 2007 vonden de oudgedienden van Akzo (Kees van der Leede) en Jan Timmer (Philips) de salarissen voor de top ‘niet normaal meer’: “De relatie tussen beloning en prestatie is zoek en dit is slecht voor de motivatie van de rest van het personeel. Ze spraken de vrees uit dat er wereldwijd een nieuwe generatie bestuurders aan het ontstaan is, die geen enkele relatie heeft met het bedrijf en het alleen voor het geld doet.

Hiermee komt een merkwaardige overeenkomst aan het licht tussen het topmanagement en de medewerkers onderaan de salarisladder. Zij die eenvoudig, vies en saai werk doen en daarvoor een mager loon ontvangen, hebben doorgaans ook geen andere motivatie dan geld.

Actieve werkplekken

Voor werknemers tussen beide groepen in, ligt dat anders. Hun grootste drijfveer is het doen van zinvol werk. Steven Dhondt stelt in zijn oratie in 2012 (http://goo.gl/IHCSw) dat deze groep werknemers gemotiveerd wordt door een ‘actieve werkplek’. Zo’n plek is gekenmerkt door uitdagend werk en veel autonomie. Naar schatting voldoet ongeveer 10% van alle werkplekken aan deze eis. Dit aantal staat onder druk: Door de inzet van ICT vervalt een groot aantal werkplekken. Daartoe behoren veel plekken die de betrokkenen werknemers als uitdagend ervoeren, zoals baliefuncties. Hiervoor komt een aantal nieuwe functies in de plaats, zoals toezicht houden op de juiste werking van geautomatiseerde systemen, maar deze functies zijn allesbehalve boeiend.

Het management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar.

Dat het anders kan bewijst Mondragon, een coöperatie in Noord Spanje met 80.000 werknemers, waarvan de helft mede-eigenaar is. We konden hiermee vorig jaar in VPRO Tegenlicht kennismaken (http://goo.gl/0cprh). De bovenstaande driedeling is hier onbekend. Het verschil is salaris tussen de CEO en de laagst betaalde werknemer bedraagt slechts een factor 10; de laagste salarissen zijn hoger dan elders en de leden van de coöperatie passen de salarissen aan het economisch tij aan. De werknemers hebben veel vrijheid om hun werk zelf in te richten.

Afrekencultuur

De samenleving zelf gaat niet vrijuit bij de forse toename van de salarissen van het topmanagement. Er is een houding ontstaan om bij alles wat misgaat, leidinggevenden verantwoordelijk te stellen, ook als hun invloed beperkt is. Dit voedt het argument dat tegenover zo veel verantwoordelijkheid een ‘passende beloning’ moet staat. Een ander gevolg van de druk vanuit de samenleving is dat het management zich – vaak vergeefs – probeert in te dekken door steeds verder gaande planning & control systemen.

In een land als Nederland schuilt een enorme creativiteit en werknemers zijn bereid de handen uit de mouwen te steken. In het bijzonder als ze worden uitgedaagd en verantwoordelijkheid krijgen. We hebben dit hard nodig om in een veranderende wereld onze concurrentiekracht te behouden. De manier waarop het topmanagement zichzelf verrijkt en de werkverhoudingen frustreert doet hieraan ernstig afbreuk.

[1] Voser verdiende in 2012 11 miljoen per jaar; Lay ving in 2005, het jaar voordat Enron failliet ging 100 miljoen. Enron keerde dat jaar ongeveer 800 miljoen uit aan zijn 150 managers. Het gaat om salaris, inclusief bonussen, pensioenbijdrage en andere uitkeringen. Bij mijn berekening ging ik ervan uit dat beide CEO’s 3000 uur per jaar werken.

[2] Zie voor een overzicht van topsalarissen Het dossier van De Volkskrant (http://goo.gl/NKOuP). Bovenstaande tabel komt uit De Voilkskrant van 1 april 2011.

Hoger onderwijs hoort midden in de samenleving[1]

Veel volwassenen studeren omdat ze een diploma willen of moeten halen. Als ze hun studie al afmaken, ervaren ze deze als een zware last. Ik heb herhaaldelijk meegemaakt dat studenten tijdens de diploma-uitreiking hun geliefden plechtig beloven het studeerkamertje voorlopig te mijden. Er zijn gelukkig ook studenten die hebben ontdekt hoe waardevol studeren is voor hun werk; zij gaan na het afstuderen gewoon door.

Er bestaat een lineair verband tussen het innovatieve gehalte van een land en de kwaliteit van het hoger onderwijs; de kwaliteit én de kwantiteit van het onderwijs aan volwassenen in het bijzonder. Voor een kennissamenleving zou het daarom vanzelfsprekend moeten zijn dan volwassenen blijven leren en dat met plezier doen. De inzet moet overigens niet van een kant komen: 20% van ieders werktijd zou studie-gerelateerd moeten zijn. Bij de inrichting van het onderwijs aan volwassenen die ik voor ogen heb, wordt deze investering trouwens gemakkelijk terugverdiend.

In mijn vorige blog heb ik beschreven hoe kwalitatief hoogwaardig onderwijs studenten helpt bij drie verschillende, maar samenhangende leerprocessen:

Verwerven van relevante kennis
Toepassen en verdiepen van deze kennis in de praktijk
Reflectie op sociale interacties in de praktijk

Deze drie leerprocessen voltrekken zich vaak ‘informeel’, dat wil zeggen buiten opleidingsverband. Mensen zoeken informatie op internet of in een boek. De toepassing van kennis gebeurt al doende door het schrijven van rapporten en het geven van adviezen. Praktijkkennis ontstaat tijdens de dagelijkse omgang met collega’s, vaak met vallen en opstaan.

Deze leerprocessen kunnen efficiënter en doelmatiger verlopen onder begeleiding en dat is wat opleidingen zou moeten doen. Deze schieten hierbij ernstig tekort. Er is daarom een radicale innovatie van het onderwijs nodig om voor maximale ondersteuning van de drie genoemde leerprocessen te zorgen. Ik denk hierbij aan:

Wegwijs maken in de kennis die studenten nodig hebben; naar mate studenten hierbij meer hun eigen interesses kunnen volgen, is leren effectiever. MOOCs kunnen hierbij een belangrijke rol spelen.
Organiseren van projecten waarin studenten kennis op intelligente en creatieve wijze leren gebruiken bij het analyseren, onderzoeken en in oplossen van praktijkproblemen. Interactie – f2f of online – met een ervaren begeleider en met elkaar is een noodzaak.
Ondersteunen bij het verdiepen van praktijkkennis (‘tacit knowledge’). Hierbij zijn nuttig ‘rijke’ interacties in geselecteerde werkomgevingen, waarbij de kennisinstelling zorgt voor voldoende diversiteit en reflectie.

Opleidingen kunnen op hun beurt het rendement fors verhogen door informele leeractiviteiten te incorporeren: studenten verwerven dan de kennis die ze nodig hebben deels in werktijd, projecten worden aan de (eigen) praktijk ontleend en leveren ook voor de werkgever nuttige inzichten op en ervaringsleren wordt opgezet samen met werkgevers. Werktijd en studietijd lopen al doende in elkaar over en leren wordt weer leuk.

[1] Dit is het laatste van drie ‘berichten’ over disruptieve innovatie in het hoger onderwijs

De dag dat het kwartje viel. Wat mij bezielt.

Mijn enige (goede?) voornemen op 1 januari 2013 is te gaan bloggen en twitteren. Mijn collega Frank de Langen voorzag me van de nodige handleidingen en hierin las ik dat blogs moeten gaan over iets wat je bezielt. Toen ik enkele onderwerpen had bedacht (de kwaliteit van het hoger onderwijs, innovatie, regionale ontwikkeling, kennisvalorisatie) begon ik me af te vragen of deze thema’s iets gemeen hebben. En ook, of andere activiteiten eveneens daarop zijn terug te voeren. Ik heb de handleidingen over bloggen en twitteren terzijde gelegd en ben een beperkt zelfonderzoek gestart.

Waardeloze wetenschap

In de jaren zestig was ik student (sociale geografie). Ik heb nog diverse vlugschriften uit die tijd. Ik wond me vooral op over het feit dat de gangbare ‘waardevrije’ wetenschapsbeoefening ons rechtstreeks in de armen van het grootkapitaal dreef. Wij spraken daarom over waardeloze wetenschap. Met mijn medestanders propageerde ik een soort ‘advocacy science’, uiteraard in dienst van de verdrukten. Toen bleek dat de verdrukten niet daarop zaten te wachten en mijn kompanen hun tijd gingen besteden aan de exegese van Marx, nam ik afscheid van ‘de beweging’.

De bezetting van de aula van de KU Nijmegen in mei 1969. Ik was secretaris en ik zit dus ook druk te schrijven

Vooroordelen bestrijden met onderwijs

Mijn nieuwe passie was het onderwijs. Na een korte carrière als leraar, kreeg ik een baan aan de universiteit en ik promoveerde op de rol van het (basis)onderwijs bij het bestrijden van vooroordelen over landen en hun bewoners. De koude oorlog smeulde nog na en voor de meeste kinderen waren de Amerikanen goed, de Russen slecht en wij Nederlanders het best. Mijn interesse voor dit onderwerp bleek al in mijn doctoraalscriptie. Die ging over ‘behavioral geography’: niet de ‘echte’ wereld bepaalt ons gedrag, maar onze voorstelling daarvan.

Kultuur-kritisch denken

Wetenschappelijke theorieën en concepten waren in mijn ogen krachtige instrumenten om het ‘common sence denken’ van zijn vooroordelen te ontdoen. Dit betekende een radicale breuk met het traditionele aardrijkskunde-onderwijs dat was gebaseerd op feitenkennis (het Westland: bloembollen). Ik maakte enige furore met het ‘kultuurkritische model’: Je kunt met vanuit vier conceptuele ingangshoeken naar de inrichting van de ruimte kijken: een fysisch-biologische, een economische, een sociale en een culturele. Elke invalshoek levert een eenzijdige kijk op de wereld op. De meest interessante manier van kijken is om uit te gaan van de spanningsvelden tussen deze vier invalshoeken.

Het wetenschappelijk onderwijs onder vuur

De overtuiging dat onderwijs meer moet zijn dan het overdragen van kennis opende een nieuw strijdtoneel, namelijk het wetenschappelijk onderwijs zelf. Studeren was vooral de inhoud van boeken uit je hoofd leren: Tijdens onze studie namen mijn vrouw en ik uittreksels op de bandrecorder op. We draaide die de hele dag af en onze docenten roemden onze fabelachtige ‘kennis’. Toen het College van Bestuur van de huidige Radboud Universiteit in 1988 een nieuwe faculteit oprichtte, de Faculteit der beleidswetenschappen’ wisten ze meteen wie ze onderwijsdirecteur moesten maken. Ik moest maar eens bewijzen dat het beter kon.

Van probleemgestuurd onderwijs naar projectonderwijs

Twaalf tropenjaren braken aan. Wie heden ten dage “grootschalige onderwijsvernieuwing in een fusie-faculteit zonder geld en een ongekende instroom van studenten” googelt, krijgt één hit, namelijk “niet aan beginnen”. Dat was geen optie en na de nodige ervaring te hebben opgedaan met probleemgestuurd onderwijs volgens het Maastrichtse model, hebben mijn ‘brother in arms’, Mario Kieft en ik een eigen ‘hybride’ model ontwikkeld, waar probleemgestuurd, traditioneel en project onderwijs slim gecombineerd werden. Wat mij dreef, was niet de onderwijsvorm als zodanig, maar het feit dat studenten actief aan de slag gaan met beleidsproblemen. Dankzij wetenschappelijke inzichten konden ze deze beter begrijpen, als basis voor een eventuele oplossing.

De actieve student telt

Ik ben geen promotor meer van één type onderwijs. Voor de kwaliteit van het wetenschappelijk onderwijs telt dat onderwijs studenten leren verbinding te maken tussen theorie en praktijk. Dat kan op veel manieren en zelfs een hoorcollege kan hierbij behulpzaam zijn. Nu ik regelmatig deel mag uitmaken van visitatiecommissies moet ik vaststellen dat veel instellingen voor hoger onderwijs deze visie delen maar tobben met de realisatie ervan.

Wetenschappelijk onderzoek

In 2001 maakte ik de transfer naar de Open Universiteit en werd benoemd werd als decaan van de Faculteit managementwetenschappen. Onderzoek hoorde indertijd niet tot de wettelijke taken van deze insteling. Samen met onder andere Marjolein Caniëls heb ik een inhaalslag gemaakt. Daar ben ik trots op. Ik heb echter geen goed gevoel bij wat er thans onder de noemer wetenschappelijk onderzoek aan universiteiten gebeurt. Mijn bezwaar betreft vooral de beperkte maatschappelijke relevantie van veel onderzoek. Publiceren is een carrière-instrument geworden. Ik denk dat universiteiten zich hiermee op den duur marginaliseren. Als decaan heb ik de medewerkers van de faculteit warm proberen te maken voor ‘Mode 2 research’. In een aantal gevallen heeft dit geleid tot mooie resultaten, zelfs publicaties!

Terug naar de geografie

Een paar jaar geleden vond ik dat ik meer tijd moest nemen voor onderzoek. De ‘lerende regio’ trok mij aan omdat hierin geografie, onderwijskunde en bedrijfskunde samenkomen. Dit zijn de drie wetenschapsgebieden waarmee ik tijdens mijn loopbaan in aanraking ben gekomen. Mijn aandacht g vooral uit naar de bijdrage die instellingen voor hoger onderwijs leveren aan de ontwikkeling van de gebieden waarin ze liggen. Er zijn in dit opzicht grote verschillen tussen universiteiten. Ik ben aan het uitzoeken of dit gepaard gaat met een andere visie op wetenschap.

HBO-onderzoek

Critici van maatschappelijk betrokken onderzoek hebben al het al vlug over HBO-onderzoek. Twee publicaties hebben mij gesterkt in de opvatting dat dit onzin is. Dat is in de eerste plaats het boek van Donald Stokes “Pasteur’s Quadrant: Basic Science and Technological Innovation ” uit 1997. Hierin wordt duidelijk dat onderzoek zowel maatschappelijk betrokken als van hoge wetenschappelijke kwaliteit kan zijn. Het tweede boek is dat van Andrew van de Ven “Engaged scholarship; a guide for organizational and social research” uit 2007. Een absolute aanrader. Van de Ven laat zien dat maatschappelijke betrokkenheid juist tot beter onderzoek leidt!

Stokes_

Valorisatie

Universiteiten hebben tegenwoordig de mond vol van kennisvalorisatie. Vaak behelst dit het toevoegen van een alinea over de betekenis voor de praktijk aan het einde van een artikel. Van de Ven stelt dat dit van beperkte waarde is. “Wie de verkeerde vragen stelt, hoeft zich er niet over te verbazen dat niemand geïnteresseerd is in de antwoorden”, schrijft hij. Een absolute voorwaarde voor kennisvalorisatie is dat maatschappelijke stakeholders van stond af aan bij het onderzoek worden betrokken. In deze dialoog komen de juiste vragen op tafel en openbaren zich data die anders verborgen blijven.

En toen viel het kwartje

Nadat ik het voorafgaande had overdacht, wist ik wat mij bezielt. De kritiek op de ‘waardevrije’ wetenschap, de toepassing van wetenschappelijke kennis om vooroordelen te bestrijden, het gebruik van realistische problemen in het onderwijs om theorie en praktijk te verbinden, mijn interesse voor de rol van universiteiten in regionale ontwikkeling, mijn afkeer van de perverse effecten van het ‘publish or perish’-mechanisme en mijn enthousiasme voor Van de Ven’s “Engaged scholarship” komen voort uit niets meer of minder dan de missie om wetenschap in te zetten om een betere samenleving. Misschien levert mijn blog een kleine bijdrage aan het bereiken van dit doel.

	Best-practices: Vert… op Risico’s en kansen van digital…
	Wat is regeneratieve… op Wat is regeneratieve land…
	De wereldwijde hande… op Het koeienrijk
	menno op Hoe beperken we de opwarming v…
	Herman van den Bosch op Lichtgewicht zonnepanelen: Een…