Er wordt druk getwitterd over de manier waarop de overheid de crisis aanpakt. Mijn stelling is dat overheden beperkte invloed hebben op de conjunctuur en dat geen enkel kabinet daarom in staat zou zijn afdoende maatregelen te nemen tegen een recessie. Zelfs als er meer geld was of nog snellere stijging van de staatsschuld werd geaccepteerd.
Vooral D’66 maakt zich sterk voor forse verruiming van de begroting voor onderwijs en wetenschappen omdat dit innovatie zou stimuleren. Ik betwijfel dit, tenzij deze investeringen zeer selectief zijn.
Wetenschappelijk onderzoek
Meer geld voor wetenschappelijk onderzoek zal innovatie nauwelijks stimuleren. Nederland hoort op dit gebied al tot de wereldtop, bijvoorbeeld als het gaat om het aantal wetenschappelijke publicaties. Er doen ze echter twee problemen voor die deels wél met extra geld kunnen worden aangepakt.
1. We scoren veel minder op het gebied van samenwerking tussen universiteiten en bedrijfsleven. Om dit doel te bereiken is op zich geen extra geld nodig; oormerken van een deel van de onderzoeksgelden volstaat. Samenwerkingsonderzoek kan ook fundamenteel zijn. Universiteiten hoeven daarom niet te vrezen dat deze maatregel op zich hen in de richting van toepassingsgericht (‘hbo’-) onderzoek drijft. Extra geld kan eventueel worden gebruikt voor versterking van de topsectoren.
2. De financiering van het wetenschappelijk onderzoek is deels studentafhankelijk. Dit werkt in het nadeel van techniek en exacte wetenschappen. Juist in deze sector is de relatie met innovatie het meest zichtbaar. Ik pleit er daarom voor dat méér geld die kant op gaat. Zowel structureel, als in het kader van programmafinanciering.
Technisch vakonderwijs
Techniek: Leuk!
De ‘ambachtschool’ van vroeger moet terug, maar dan uiteraard in een modern jasje. Voor innovatie is het van levensbelang dat we meer maakindustrie krijgen en ook daarvoor zijn goed opgeleide vakmensen nodig. In de moderne ambachtschool staat de praktijk centraal en theorie wordt alleen onderwezen voorzover deze hiermee verbonden is. Leerlingen en hun ouders moeten er trots op zijn dat deze scholen de ‘makers’ van Nederland vormt. Ik denk dat er ook een stevige inspanning nodig is op de basisschool om kinderen warm te maken of te houden voor techniek.
Minoren ondernemerschap
Studenten van alle universiteiten en hogescholen moeten in staat worden gesteld om een minor ondernemerschap te volgen. Hier ontwikkelen studenten een ondernemende ‘mindset’ en ze verwerven alle kennis en vaardigheid die nodig is om zelf een bedrijf te beginnen, alleen, samen, of in netwerkverband. Verwacht kan worden dat grotere bedrijven steeds meer een beroep doen op de ‘flexibele schil’ en daar kun je als student maar beter op voorbereid zijn.
In vergelijking met andere landen schaft de Nederlandse overheid zelf veel te weinig innovatieve apparatuur aan. Dit ten nadele van de bedrijven die deze maken. De tegenstanders moeten zich daarom troosten met de gedachte dat de aanschaf van de JSF in elk geval wél een majeure bijdrage is aan technische innovatie. Hieraan dient met het nodige cynisme toegevoegd te worden dat de meeste innovatie in de voorbije eeuw het directe gevolg was van de oorlogsindustrie….
In Duitsland woedt de verkiezingsstrijd. Links probeert te scoren met de opvatting dat de gunstige economische positie van dat land niet te danken is aan het beleid van Merkel. Een terechte constatering. De rol van de politiek wordt doorgaans schromelijk overdreven, niet in het minst door de politici zelf. Vanwege dit zelfde argument is het evenmin terecht om de malaise waarin Nederland verkeert te wijten aan de VVD-PvdA coalitie. Onze regering beschikt eenvoudig over te weinig middelen voor een substantiële bijdrage aan economisch herstel: de miljoenennota schuift met miljoenen waar dat miljarden moesten zijn (behalve bij de bezuinigingen). De miljarden die gestoken zijn in de redding van het bankwezen zijn hier debet aan.
De reconstructie van de val van Lehman Brothers toont opnieuw aan dat het bankwezen de grootste schuld draagt voor het ontstaan en het aanhouden van de huidige malaise. De banken zijn nog steeds bezig hun wonden met belastinggeld te likken en ze komen niet toe aan het werk waarvoor ze ooit bedoeld waren. Zoals geld bewaren tegen een redelijke rente en geld uitlenen waar dit nuttig en verantwoord is. Gevolg: zij zijn een blok aan het been van economisch herstel, in plaats van dat ze daaraan bijdragen.
De enigen die de economische crisis kunnen oplossen zijn ondernemers en burgers. Ondernemers door slim te innoveren en burgers door – jawel – te investeren. De participatiesamenleving ten volle uit. Over een substantiële bijdrage van de burgers ga ik het hier hebben.
Crowdfunding
De Nederlandse bevolking heeft ruim 325 miljard spaargeld vrij beschikbaar. Het zou voor de economie niet slecht zijn als we dat geld wat meer lieten rollen, maar ik pleit hier voor een meer radicale aanwending van een deel van dit geld: Wij gaan iedereen helpen die een huis wil kopen en bot vangt bij de banken. Als burgers taken overnemen die vroeger bij gespecialiseerde instellingen belegd waren, is er sprake van crowdsourcing. Crowdfunding is daar een toepassing van. Het plan is heel eenvoudig. Iedereen die 10.000 euro (of meer) van zijn spaargeld missen kan, leent dit via een ‘virtuele bank’ aan aspirant-kopers die hierover – zeg – 5% rente betalen. Over het geleende geld ontvangen ze hypotheekaftrek. Veel kopers vallen bovendien onder de nationale hypotheekgarantie, wat maximale zekerheid oplevert voor ons als geldverstrekkers.
Het effect zal enorm zijn: een groot aantal aspirant-kopers kan eindelijk een huis kopen, de huizenverkoop stijgt ook vanwege de doorstroming, de klandizie van woninginrichters krijgt een ‘boost’ en de ‘crowd’ ontvangt weer een aantrekkelijk rendement op haar veilig uitgeleende geld. De kosten zijn beperkt: hypotheektussenpersonen screenen potentiële klanten en de ‘virtuele bank’ voert slechts een beperkt aantal taken uit en hoeft weinig te kosten. Zij kan mogelijk worden vormgegeven in samenhang met andere initiatieven om het bankwezen te resocialiseren.
Crowd sourcing neemt snel aan betekenis toe; het is een uitdrukking van een nieuwe vitaliteit van de participatiesamenleving en haar groeiende afkeer van gefossiliseerde instituties, waartoe ik gevestigde politiek en het bankwezen reken.
In een interview met de Financial Times in 2009 noemde Jack Welch aandeelhouderswaarde “the dumbest idea of the world.” Deze uitspraak was op zijn minst opmerkelijk. Gedurende de lange periode (1981 – 2001) dat hij CEO van General Electric (GE) was, realiseerde hij maximale beloning voor de aandeelhouders. In deze periode steeg de marktwaarde van GE van 14 naar 484 miljard dollar. Volgens critici kon dit gebeuren door op onverantwoorde wijze kapitaal te onttrekken aan het bedrijf en dit uit te keren aan de aandeelhouders. In 2008 kon GE alleen dankzij een ‘bailout’ met overheidsgeld worden gered.
In het voornoemde FT-interview motiveerde Welch zijn uitspraak dat een zo hoog mogelijk dividend nooit het doel van een bedrijf kan zijn, maar het resultaat van een goede strategie en bovendien altijd over een langere periode moet moerden bekeken. Dit is de kern van de zaak.
Milton Friedman
Maar eerst, waar komt het pleidooi voor het aandeelhouderswaarde vandaan? Milton Friedman, die lange tijd gezien werd als grootste econoom van de 20ste eeuw, heeft de toon van de discussie gezet. Op 13 september 1970 schreef hij in een artikel in de New York Times: “The sole purpose of the firm is to make money for its shareholders.” Hij was geëmotioneerd en vervolgde: “Business executives who pursued another goal than making money are unwitting puppets of the intellectual forces that have been undermining the basis of a free society these past decades.” Hij doelde op de groeiende invloed van kritische wetenschapsbeoefenaren die de geldhonger van de industrie als de belangrijkste bedreiging van de aarde zagen (1).
Vooral in de VS waren aandeelhouders verguld met Friedman’s zienswijze. Stalk en Lautenacher gingen in hun boek Hardball nog een stapje verder: Bedrijven moeten elkaar te vuur en te zwaard bestrijden om de aandeelhouderswaarde te vergroten en daarbij de grens van de illegaliteit opzoeken. Die grens is overigens veelvuldig overschreden. In dit licht was Friedman’s standpunt nog gematigd, want hij voegde aan het streven naar maximalisatie van aandeelhouderswaarde toe “‘while conforming to the basic rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom.”
De kern van het probleem is de vraag waarvoor aandeelhouderswaarde staat. Voor Friedman en zijn tijdgenoten was dat een zo hoog mogelijk dividend op korte termijn. Maar aandeelhouders zouden er ook anders over kunnen denken en van een bedrijf verwachten:
Voorwaarden scheppen dat medewerkers zich ten volle inzetten,
op duurzame wijze omgaan met energie en grondstoffen,
mogelijk maken van menswaardige bedrijfsvoering bij toeleveranciers in arme delen van de wereld
vermijden van exorbitante verschillen in beloning
met als resultaat reputatie, continuïteit en maximaal financieel rendement op termijn, of met andere woorden ‘corporate social responsibility’ (CSR).
De hamvraag is wie een radicale koerswijziging in de richting van CSR zal initiëren. Ik betwijfel of dit van de overheid moet en zal komen. Overheidsbemoeienis leidt tot steeds meer bureaucratie en vermijdingsgedrag. Ik verwacht ook geen wonderen van inruilen van ‘shareholder value’ door ‘stakeholder value’: Met klanten die vooral lage prijzen willen en met vakbonden die vooral oog hebben voor zo hoog mogelijk loon komen we niet veel verder. Het is uiteindelijk toch een kwestie van waarden: een samenleving waar alles draait om het geld of een samenleving die voortbestaan van de aarde en veiligheid, welzijn en welvaart van haar bewoners nastreeft.
Ik zie op dit moment binnen bedrijven én hun aandeelhouders een beweging naar CSR. Burgerinitiatieven van uiteenlopende aard spelen hierop in (2). Veel familiebedrijven hebben van oudsher al oog voor continuïteit op lange termijn. Er ontstaat een nieuwe generatie ondernemers die haar ziel en zaligheid legt in de ontwikkeling van innovatieve producten en die serieus overweegt over te stappen naar duurzame productie. Last but not least: Institutionele beleggers stellen duurzaamheid vaker als voorwaarde. Een voorbeeld is de Global Real Estate Benchmark (GRESB). Dit is een keurmerk dat institutionele beleggers hanteren met als doel het duurzame karakter van hun portfolio’s te verhogen. De waarde van de investeringen waarop dit keurmerk van toepassing is bedraagt inmiddels 1700 miljard euro.
Individuele aandeelhouders hebben weinig te zeggen, maar beleggingsfondsen die actief in bedrijven investeren die CSR hoog in het vaandel hebben, des te meer.
Rendement ‘groen’ beleggen
[1] In het voorafgaande heb ik dankbaar gebruik gemaakt van een artikel van Steve Denning: The Origin Of ‘The World’s Dumbest Idea’: Milton Friedman http://goo.gl/LsFuA6
[2] Bijvoorbeeld, de Stichting Sociaal Inklusief, een sociaal innovatieve onderneming zonder winstoogmerk, is initiatiefnemer van Een Goeje Saeck! Oogmerk is ondernemers en bestuurders te stimuleren vernieuwende economische en maatschappelijke doelstellingen na te streven. http://goo.gl/WyRu7S
Het komt zelden voor dat iemand zegt iets niet te weten. “Hoe bestrijd je de crisis?”, “Gebruiken wielrenners nog steeds doping?”, “Hoe innovatief is China?” Iedereen heeft een antwoord en deze antwoorden lopen doorgaans sterk uiteen.
Verhalenverteller
Waar halen we al die antwoorden vandaan? Het antwoord is uit onze babbelbox. Dit nuttige kennismanagement-tool ergens in de hersenen bevat anekdotes, feiten, theorieën , opvattingen en fantasieën. We kunnen deze bliksemsnel assembleren tot – gegeven de omstandigheden – passende verhalen. Dat gebeurt altijd in het kader van een sociaal proces van informeren, positioneren, overtuigen, imponeren of intimideren.
We onderhouden onze babbelbox door bruikbare informatie te selecteren uit het gebabbel van anderen: Gesprekken met vrienden, kennissen en collegae, klassieke en sociale media, tijdschriften en boeken. Bijna iedereen is zowel informatieproducent als –consument. We nemen verhalen tot ons en we maken ze zelf.
Verhalenverteller
Verhalen bestaan uit een bewering, gestaafd met argumenten. In dit opzicht is er geen verschil tussen borrelpraat en een wetenschappelijk betoog. In het laatste geval nemen we aan dat de auteur methodisch te werk is gegaan bij de selectie van argumenten. Maar betekent dit dan ook dat verhalen van wetenschappers beter, laat staan bruikbaarder zijn? Helaas niet zonder meer. Wetenschappers zijn het over evenveel dingen oneens als ‘gewone’ mensen; misschien nog wel over meer. Luister maar naar economen die uitleggen hoe de crisis aangepakt moet worden. Daar wordt je niet veel wijzer van.
Waar komt de onenigheid tussen wetenschappers vandaan? Hun babbelbox zit propvol met theorieën: veronderstelde verbanden tussen verschijnselen in de werkelijkheid. Over elk onderwerp bestaan uiteenlopende en meestal conflicterende theorieën. Elke wetenschapper ontwikkelt een voorkeur voor een bepaalde theorie, waarbij mensbeeld of politieke overtuiging een rol spelen. Aan de hand van hun favoriete theorie formuleren wetenschappers hypothesen, ze versturen vragenlijsten of nemen interviews af en ze coderen de aldus verkregen gegevens. Daarna laten ze er statistische technieken op los totdat ze aanwijzingen vinden voor de geldigheid van de hypothese en daarmee de theorie. Dat lukt meestal vrij aardig.
Verhalenverteller
Wat mij tegenstaat is dat onderzoekers die zo te werk gaan weinig interesse hebben in de boodschap van hun respondenten. Alleen de informatie die nodig is om de geldigheid van de hypothese vast te stellen, is van belang. Een onderzoeker die wil bewijzen dat interesse in voetbal inkomensafhankelijk is, wil mijn inkomen weten en in mijn houding tegenover voetbal, maar zal niet vragen waarom ik voetbal al dan niet boeiend vind. Er zou een vele malen rijkere wereld open gaan als onderzoekers luisterden naar de ervaringen van hun respondenten en naar de manier waarop deze de betekenis daarvan duiden.
Het zijn eerder journalisten die mensen aan de praat krijgen over hun ervaringen en daar verhalen van maken. Aan een boek als ‘De prooi’ van Jeroen Smit hecht ik meer waarde dan aan menig proefschrift. Ook wetenschappers kunnen op deze manier te werk gaan. In dat geval moeten ze in staat worden geacht om meer diepgang in de vragen te leggen dan journalisten doen en de antwoorden kritischer te beoordelen.
Zo lang economen vragen over de aanpak van de crisis beantwoorden vanuit hun eigen theoretische referentiekader, leidt dit alleen tot babbelonische spraakverwarring. Ik zou willen dat ze gingen praten met gezaghebbende personen, die in verschillende tijden en onder verschillende omstandigheden met vergelijkbare problematiek te maken hebben gehad. Te denken valt aan ex-ministers, politici en medewerkers van de Nederlandse Bank. In deze gesprekken zouden ze kunnen zoeken naar patronen in de relatie tussen beleid, beleidseffecten en specifieke omstandigheden. Achteraf kunnen ze deze patronen leggen naast bestaande theoretische inzichten.
Hetzelfde geldt voor bedrijfskundigen die willen weten wat de ingrediënten zijn voor succesvol ondernemen of hoe innovaties ontstaan. Het zijn succesvolle en minder succesvolle ondernemers die de grondslag leggen voor het antwoord op deze vragen en niet allerlei theorieën. Onderzoek als dit vindt wel degelijk plaats, maar in de marge[1].
De bijdrage van wetenschappers aan het publieke debat hangt mede af van de mate waarin ze ‘in gesprek’ gaan met de overige deelnemers aan dit debat. Maar desondanks blijven de resultaten altijd verhalen. Echter aan sommige verhalen mag je meer waarde hechten dan aan andere. Helaas zijn die vaak niet afkomstig van wetenschappers.
[1] Bijvoorbeeld bij degenen die narratieve en etnografische methoden gebruiken al dan niet in combinatie met ‘grounded theory’
De laatste post in de reeks ‘beter werken’ gaat over organisaties waarbij ik zelf het meest betrokken ben: Universiteiten en faculteiten in het bijzonder. Eigenlijk doet het er niet zo veel toe hoe een faculteit georganiseerd is: Professionals doen wat ze moeten doen en ze werken samen als dit wenselijk is. Er zijn maar weinig organisaties waar de dichtheid aan kenniswerkers zo groot is. Hiermee wordt voldaan aan een van de belangrijkste voorwaarden voor zelforganisatie. Toch zijn er maar weinig universiteiten die de organisatie van een faculteit aan het personeel overlaten. In tegendeel: universitaire bestuurders besteden veel tijd aan inrichten en weer veranderen van de organisatie. Het resultaat is soms een ingewikkeld matrixmodel van disciplines en programma. De vakgroep komt als organisatievorm echter het meest voor.
Peter Lorange
Een instituut dat vakgroepen principieel afwijst is het “Institute for Management Development” in Genève (IMD). De voormalige directeur, Peter Lorange, had de pest aan vakgroepen omdat deze de voor de bedrijfskunde essentiële kruisbestuiving tussen specialismen tegengaan. Als het IMD al een vorm van organisatie kent, dan vindt deze plaats rond programma’s. Een goed uitgangspunt, vind ik. Programma’s aan universiteiten zijn vaak weinig samenhangend omdat elke vakgroep er zendtijd in vraagt. Het gevolg is tevens een proliferatie van keuzerichtingen, voor elke vakgroep één, zelfs in MBA-programma’s.
Ik heb gemerkt dat medewerkers organiseren rond programma’s best een aantrekkelijk idee vinden. Dit principe bezwijkt echter al vlug onder de neiging tot over-regulatie. Want hoe moet het als medewerkers aan twee of aan drie programma’s meedoen, hoe zit het met onderzoek en wie houdt dan functioneringsgesprekken? Voor wie dit allemaal in één model wil gieten, is zelfs een matrixmodel ontoereikend. Vergeet het. Organiseer groepen rond de belangrijkste programma’s zoals bachelor, master, MBA en PhD en laat vanuit deze groepen ook onderzoek ontstaan, dat later op facultair niveau geclusterd wordt. Het zal inderdaad zelden voorkomen dat iemand slechts aan één programma verbonden is. Dit hoeft geen gevolgen te hebben voor de organisatiestructuur!
Een bijkomend voordeel van organiseren van medewerkers rond programma’s is dat deze met minder medewerkers te maken krijgen. Dit opent de weg naar grotere cursuseenheden met meer samenhang, variëteit en diepgang.
Het team dat verantwoordelijk is voor een opleiding, richt – binnen de facultaire randvoorwaarden – zijn eigen werkwijze in. Vaak kristalliseert zo’n team uit rond enkele gezichtsbepalende hoogleraren. Vermoei deze niet met organisatorische werkzaamheden en benoem een opleidingscoördinator. Geef zo’n team veel autonomie: laat ze een eigen website maken, een eigen bulletin uitgeven en de opleiding uitdragen zonder dat hogere niveaus van de voorlichting er een eenheidsworst maken. Wie een MBA zoekt moet zich niet pagina’s lang door allerlei andere programma’s hoeven te worstelen.
In de hier gepresenteerde opzet heeft een roulerend decanaat mijn voorkeur. De functie van decaan is zeker niet voltijds, al kan deze taak worden verzwaard door medebestuurder te zijn op instellingsniveau. Of een driehoofdig College van Bestuur dan nog nodig is, betwijfel ik. Wel voltijds op faculteitsniveau is de functie van onderwijsmanager. Deze is verantwoordelijk voor de onderwijsorganisatie en adviseert de opleidingscoördinatoren en de decaan. Een vergelijkbare functie voor onderzoek, maar niet fulltime, is eveneens wenselijk.
Ik heb jarenlang verkondigd dat een faculteit zonder ‘krachtige leiding’ binnen de kortste keren uiteenvalt in even zoveel vakgroepen als er medewerkers zijn (entropie). Ik ben deze zienswijze steeds meer gaan zien als een vorm van ‘manageralisme’, bedoeld om het voortbestaan van traditionele leiderschapsrollen te rechtvaardigen. Mijn vertrouwen is gegroeid dat medewerkers van de faculteit in staan zijn om zichzelf te organiseren en te zorgen voor de noodzakelijke vernieuwing. De vorm van management die ik hierboven heb beschreven, is in de eerste plaats bedoeld om de medewerkers daarbij te helpen.
Dit is de vijfde aflevering van een reeks ‘posts’ die met enige vrijmoedigheid een blik werpt in de organisaties van de toekomst.
De kwaliteit van het voortgezet onderwijs is gediend met meer onderling contact tussen leraren over leerlingen. Er ontstaat dan een veel beter beeld van het gedrag en de voortgang van leerlingen en een op de persoon toegesneden aanpak komt binnen bereik[1].
Het gangbare organisatiemodel maakt het structureren van dit soort contacten vrijwel onmogelijk. De beschikbare lerarenuren worden op schoolniveau geroosterd, wat ertoe leidt dat elke klas een unieke combinatie van leraren heeft. Meer onderling contact tussen leraren op klasniveau is alleen mogelijk als dezelfde groep leraren verschillende klassen bediend.
Een eenvoudig rekenvoorbeeld: Stel dat elke leraar 25 lesuren heeft en een klas 25 lesuren telt, verspreid over 10 vakken. In dat geval kan een team van 10 leraren 10 klassen bedienen. Als een klas gemiddeld 25 leerlingen heeft, is dit team verantwoordelijk voor 250 leerlingen. Ik spreek hierna van een deelschool. De taakuren voor mentoraat, schoolleiding, vernieuwing en decanaat worden zo veel mogelijk bij de docenten van een deelschool belegd, waardoor zij wat minder lesgeven dan nu. Een locatie bestaande uit 1000 leerlingen zal vier à vijf deelscholen bevatten. Denk daarbij aan de havo-stroom in de onderbouw of de havo- en vwo-groep in de bovenbouw.
Het bovenstaande is een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid: Niet alle vakken hebben evenveel uren, in de bovenbouw kiezen leerlingen verschillende combinaties van vakken en de werktijden van leraren lopen uiteen. Hiervoor zijn oplossingen: Leraren die meer uren beschikbaar hebben dan hun deelschool nodig heeft, werken ook nog in een andere deelschool. Hier doen ze alleen mee aan het overleg als dat perse nodig is. Dit geldt ook voor leraren met een kleine aanstelling en voor zeer specialistische docenten.
Het docententeam van de deelschool kiest uit zijn midden een coördinator. De coördinatoren van de deelscholen vormen samen de formele leiding van de locatie. Deze coördinatoren waken samen over de goede balans tussen de eigen identiteit van elke deelschool en – waar nodig – de identiteit van de locatie als geheel. Bijvoorbeeld, de horizontale afstemming tussen parallelklassen als die verdeeld zijn over verschillende deelscholen. Uiteraard spelen hierbij ook de vaksecties een rol. De coördinatoren vervullen beurtelings en naar behoefte interne en externe taken op het niveau van de locatie; taken die nu bij de (overbodige) locatiedirectie belegd zijn.
Wat zo’n locatie verder nog nodig heeft, zijn vakmensen op het gebied van roosteren, administratie, beheer, financiën en communicatie. Een van hen kan de onderwijsorganisatie als geheel coördineren.
De deelschool is de kern van het geschetste model. Zij heeft een hoge mate van autonomie en het docententeam geeft inhoud aan de eigen identiteit op inhoudelijk, onderwijskundig en didactisch gebied. Elke deelschool heeft een eigen ouderraad en een leerlingenraad. Vertegenwoordigers van deze raden overleggen geregeld met de coördinator of – indien gewenst – met het team als geheel.
Aangenomen kan worden dat een aantal locaties samen een scholengemeenschap vormt. Hier is ruimte voor één laag boven-schools management. De inrichting hiervan kan plaatsvinden volgens principes van het stakeholdermodel (zie de vorige post). De rector van de scholengemeenschap reikt dan de kaders aan voor de autonomie van de locaties en ondersteunt de coördinatoren waar nodig bij de uitvoering van hun taken.
Het beschreven model voegt nieuwe dimensies toe aan de lerarencarrière. De omgang met leerlingen blijft uiteraard het belangrijkste, maar docenten kunnen doorgroeien naar de rol van coördinator. Ze kunnen ook voor een deel van hun tijd administratieve en beheersfuncties (roosteren!) vervullen. Ook ontstaat er ruimte om in teamverband de vruchten van pedagogisch-didactische trainingen te vertalen naar de onderwijsaanpak van de deelschool. De functie van leraar wordt interessanter. Het belangrijkste is dat de teamgerichte aanpak binnen deelscholen de kwaliteit van het onderwijs ten goede komt.
[1] Er is weinig literatuur die een relatie legt tussen didactische principes, arbeidsorganisatie en schoolstructuur. Zeer lezenswaard is ‘Het Leren Organiseren’ uit 2010 van Ben van der Hilst (Centrum voor Nascholing Universiteit van Amsterdam)
Dit is de derde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid kijkt naar organisatie(s) van de toekomst.
Vorige week heb ik een schets gemaakt van hoe een middelgroot bedrijf zou kunnen uitzien. Vandaag komt een grotere organisatie (tot 1000 werknemers) aan de orde.
Afdelingen (of ‘productie-eenheden’) zijn de kern van de organisatie waarover het hier gaat. Elke afdeling is een afgerond onderdeel van het productieproces. Afdelingen zijn onderling verbonden in een netwerkstructuur. Ik volg de uitgangspunten van de sociotechniek van Ulbo de Sitter[1], maar pas die minder rigoureus toe. De experimenten met ‘gekantelde’ bedrijfsvoering leren dat samenbrengen van te veel verschillende onderdelen binnen een ‘hele taak’ niet in het belang is van de werknemers en ook niet de efficiency verbetert.
Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad
De zorg voor directe betrokkenheid bij het productieproces van alle medewerkers speelt een belangrijke rol bij het begrenzen van de werkzaamheden van een afdeling. Dit maakt dat 100 werknemers wel ongeveer de limiet is. Bij voorkeur minder. Een afdeling voert zo veel mogelijk haar eigen administratieve taken uit en verricht zelf ook onderhoud. Er is ook een team dat zich – in deeltijd – met productontwikkeling en -vernieuwing bezighoudt. De dagelijkse leiding is in handen van een afdelingshoofd. Hij of zij overlegt wekelijks met een niet al te grote gekozen ‘raad’ van medewerkers. Als de afdeling bestaat uit een aantal teams, kunnen het ook de (gekozen) teamleiders zijn waarmee het afdelingshoofd overlegt. Het personeel van de afdeling kiest de leden van de personeelsraad, die het medewerkersperspectief op organisatieniveau behartigt.
Voorkomen dat afdelingen silo’s worden heeft hoge prioriteit. Af en toe wisselen van afdeling of werken in twee afdelingen worden bevorderd. Dit verhoogt trouwens ook de flexibiliteit.
Stafafdelingen hebben een beperkte omvang. De meeste medewerkers van de Financiële en Personeelsadministratie (FPA) werken ook ‘op de vloer’ bij een van de afdelingen. Ze zoeken onderling uit welke verhouding tussen centrale en decentrale taken het beste resultaat oplevert. Een belangrijk onderdeel is het innovatielab. Dit heeft een wisselende samenstelling en wordt gevoed vanuit de decentrale teams productontwikkeling. Maar het kan ook gebeuren dat een paar veel belovende onderzoekers worden aangetrokken van buiten. De medewerkers van het lab hebben een open oog voor wat er in de rest van de wereld gebeurt en ze leggen ook verbindingen met concurrenten.
Een directie, bestaande uit ervaren managers die voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, de vereniging van eigenaren en de externe adviseurs. In de volgende post licht ik toe welk beeld ik bij de laatstgenoemde raden heb.
De personeelsraad bestaat uit gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers. Ik vind rechtstreekse verkiezing te prefereren. Getrapte vertegenwoordiging vanuit de afdelingsraden verhoogt de kans dat belangenbehartiging van de eigen afdeling op de voorgrond treedt. Medewerkers voeren campagne om te worden gekozen. Hierbij worden ze vooral aangesproken op hun visie op de organisatie als geheel. De afdelingshoofden zijn de aangewezen personen om de belangen van de afdeling te vertegenwoordigen; zij hebben frequent contact met de directie.
In ‘work place innovation’ draait het vooral om drie waarden: (1) zinvol en uitdagend werk, (2) werknemersparticipatie in het bestuur en (3) dienend leiderschap. In het hiervoor geschetste model komt elk van deze uitgangspunten aan de orde. Uiteraard zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en winstgevendheid even belangrijk, maar die blijven in deze reeks posts wat op de achtergrond.
[1] De Sitter, U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.
Beter werken 1 – Veel wijst erop dat de arbeidsverhoudingen de komende decennia gaan veranderen. De meerderheid van de werknemers beschouwt leidinggevenden als het belangrijkste obstakel voor hun ontplooiing op de werkplek. Dat kan niet zo blijven. Innovatieve bedrijven hebben ondernemende en creatieve werknemers nodig en die passen niet in hiërarchische structuren. De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de toekomst werpen. Waarzeggerij bestaat niet; self-fulfilling prophesy wel!
Er komen steeds meer adviseurs – vooral zzp’s – en er is steeds minder werk. Gelukkig ontstaat er een andere markt: een voor doeners. Bedrijven concentreren zich op kerntaken en ze besteden taken als catering, ICT, boekhouding en klantenservice uit. Daar gaat het nu niet over. Nieuw is dat bedrijven voor hun gespecialiseerde personeelsbezetting steeds minder in staat zijn om wat grotere projecten met een beperkte looptijd uit te voeren. Aan de hand van de Groep Mensenwerken laat ik zien om welke nieuwe marktkansen het gaat.
Mensenwerken bestaat uit vijf (voormalige) HRM-adviseurs; nu allen zzp’er. Na een paar jaar van los-vast samenwerken hebben ze besloten zich als collectief te presenteren. Hun eerste opdracht kwam van een bedrijf dat zijn ondersteunende afdelingen ging inkrimpen, maar dit op een menswaardige manier wilde doen. Mensenwerken heeft via intensieve persoonlijke begeleiding en kortlopende scholing ervoor gezorgd dat de meeste werknemers binnen twee maanden weer aan de slag waren. Een ander project van Mensenwerken betrof een onderneming waarvan de directeur-eigenaar wilde terugtreden. Van zijn bedrijf wilde hij een coöperatie maken. Veel medewerkers waren al jaren in dienst en hun vakmanschap was de belangrijkste resource van het bedrijf. Vier medewerkers van Mensenwerken hebben een half jaar hun intrek genomen in dit bedrijf en alles geregeld: vele gesprekken met de beoogde leden van de coöperatie, de nieuwe juridische structuur en alle publiciteit rond deze verandering.
Snelle interventie teams rukken op
Er zijn talloze mogelijkheden voor ‘snelle interventie teams’ als Mensenwerken: de invoering en begeleiding van een nieuw administratiesysteem, de integrale uitvoering van een ‘social media’ campagne, de omvorming van een bedrijf tot webwinkel, maar ook de totale ‘make over’ van een woonhuis, de ontwikkeling en uitvoering van een herinrichting van een kantoor of een informatiecampagne voor nieuwe studenten.
De slagingskans van dit soort bedrijven hangt af van minsten vier factoren:
Uitzonderlijke kwaliteit, ook in de nazorg
Draagvlak voor de het project binnen de organisatie waar de opdracht wordt uitgevoerd
De leden van het ‘team’ zijn complementair én kunnen elkaar vervangen maar ze zijn bovenal goed op elkaar ingespeeld.
Glasheldere prijsafspraak, waarbij de prijs-kwaliteitverhouding voorop staat..
De meerwaarde van het werken in teamverband is dat verschillende deskundigheden worden gebundeld, in korte tijd veel werk kan worden verzet en de risico’s worden beperkt.
Ik verwacht dat de markt voor dit soort diensten zal groeien. De ontwikkeling naar ‘lean’ zet door en zal versnellen als bedrijven zich bewust worden van de mogelijkheid om een kwalitatief hoogwaardig team tijdelijk en zonder gedoe in de eigen organisatie op te nemen.
Zzp’ers kunnen op deze manier een behoorlijk inkomen verdienen maar ze moeten daar wel veel uren voor werken. Net als andere zelfstandigen trouwens. Ze geven voortaan maar één advies: laat ons voor u het werk doen.
Iedereen heeft het erover: De universitaire wereld staat aan de vooravond van fundamentele veranderingen. Christensen et al spreken van disruptieve innovatie (2011). Barber et al hebben het over een naderende aardverschuiving (2013). De noodzaak van verandering wordt zelden weersproken: De kosten van universiteiten stijgen wereldwijd ver boven het niveau van de inflatie[1], het aantal studenten zal in 15 jaar verdubbelen[2], de overheden moeten bezuinigen, steeds meer studenten willen studie met werk combineren en het afnemende veld is kritischer over de voorbereiding van studenten op de arbeidsmarkt. Universiteiten produceren wereldwijd een gigantische stroom van publicaties, waarvan slechts een klein deel grote wetenschappelijke of maatschappelijke impact heeft[3].
Deze problemen zijn voor een aanzienlijk deel terug te voeren op de eenvormigheid van universiteiten die maar een doel hebben, te stijgen op de rankings. Ze aanvaarden als vanzelfsprekend het principe ‘meer kwaliteit kost meer geld’. De opgave waar universiteiten voor staan is daarentegen het leveren van méér kwaliteit voor minder geld. Nu ’s werelds topuniversiteiten makkelijk toegankelijke cursussen aanbieden die worden gemaakt door vooraanstaande wetenschappers (MOOCs) is het vertrouwen dat dit gaat lukken aanzienlijk gestegen. In plaats dat docenten in elk van de 17.000 universiteiten die de wereld rijk is, hun colleges afdraaien, beloven MOOCs een aanbod van online cursussen voor een miljoenenpubliek, verzorgd door ’s werelds beste geleerden en gebruikmakend van de beste onderwijstechnologie.
Het idee is aantrekkelijk maar het bevestigt wel de opvatting dat kennisoverdracht de kern van het wetenschappelijk onderwijs is. Dat is helaas vaak het geval, maar het zou niet zo moeten zijn.
Wetenschappelijk onderwijs kent twee doelstellingen: Verwerven van wetenschappelijke kennis en deze kennis leren gebruiken. Er kan nog veel worden verbeterd aan de manier waarop universiteiten deze doelstellingen realiseren, ook voor minder geld.
Verwerven van wetenschappelijke kennis staat voor de meeste universiteiten gelijk met aanbieden van colleges. Er zijn docenten die volle collegezaken trekken en naar wie studenten ademloos luisteren, maar dit zijn uitzonderingen. De meeste colleges zijn saai en het publiek is luidruchtig. MOOCs maken een wereld van verschil, zeker als we studenten meer vrijheid geven om onderwerpen te kiezen die ze interessant vinden.
De toekomst van de collegezaal
Verwerven van wetenschappelijke kan het beste plaatsvinden in samenhang met de tweede doelstelling, kennis leren gebruiken. Voor dit doel worden soms werkcolleges aangeboden, waar studenten oefenen met het toepassen van theorie aan de hand van opdrachten. Het gaat daarbij vrijwel altijd om wat onderwijskundigen ‘near transfer’ noemen. De voorbereiding van studenten op de praktijk vereist echter ‘far transfer’. Uitgangspunt daarbij zijn realistisch problemen, waarbij er voorshands geen relatie is gegeven met specifieke wetenschappelijke kennis. Studenten pakken dergelijke problemen aan met het doen van onderzoek in de praktijk, bij voorkeur in teamverband. Ze bewerken de gevonden gegevens, schrijven een rapport of maken een plan en presenteren de uitkomst aan de ‘eigenaar’ van het probleem. Voor en tijdens de uitvoering van dit onderzoek verdiepen studenten hun theoretische kennis, hetgeen uitstekend kan gebeuren aan de hand van een aantal MOOCs.
Het is in het geheel niet nodig dat een universiteit dit soort onderwijs slechts op een plaats aanbiedt. Mijn universiteit heeft Nederland en Vlaanderen als werkgebied en beschikt over een 15tal goed geoutilleerde academische werkplaatsen. Hier zijn werkkamers beschikbaar voor projectteams, maar studenten kunnen ook kiezen voor virtuele bijeenkomsten. Elk project wordt begeleid door een tutor; dit is een academisch geschoolde die in de praktijk werkzaam is en maximaal een dag in de week studenten begeleidt.
De wetenschappelijke staf van mijn universiteit is beperkt. Het gaat om personen die het onderwijs ontwerpen, studenten adviseren bij de keuze van MOOCs, tutoren begeleiden en verantwoordelijk zijn voor de toetsing. Jazeker, ik doe ook onderzoek, maar niet aan mijn universiteit.
Voordat ik nog wat meer vertel over mijn universiteit, een korte schets van het nieuwe hoger onderwijs bestel. Dit kent verschillende typen universiteiten die er niet over peinzen om zich in één ranking met elkaar te meten. Er zijn internationaal opererende onderzoek-universiteiten, die de beste docenten en studenten selecteren. Nederland heeft twee van zulke universiteiten. Vervolgens zijn er regionale universiteiten die voltijdse opleidingen aanbieden en niet selecteren aan de poort. Het onderzoek van deze universiteiten is nauw verbonden met de lokale economie. Tenslotte zijn er massa-universiteiten die soms enkele miljoenen studenten hebben, die vaak studie en werk combineren. Mijn universiteit lijkt daar wel op, behalve dan dat deze niet verder komt dan 50.000 studenten. Daarmee zijn we wel de grootse universiteit in het Nederlandse en Vlaamse taalgebied.
Onderzoek vindt plaats in topuniversiteiten, in regionale universiteiten en – steeds meer – in niet-universitaire instituten die zich vooral toeleggen op interdisciplinair onderzoek. Ik ben twee dagen per week gedetacheerd naar een van deze instituten, waar ik overigens samen met mijn collega’s ook een MOOC van wereldklasse aan het maken ben.
Mijn universiteit heeft maar één soort product: cursussen in deeltijd met een looptijd van een semester. In elke cursus werken studenten aan een realistisch probleem en ze bestuderen daarmee samenhangende MOOCs. Deze cursussen zijn de bouwstenen van een academische graad, maar er zijn ook studenten die slechts één cursus volgen. Behalve academische werkplaatsen, beschikt mijn universiteit over één centraal gebouw. Dat is overgenomen van de voormalige Open Universiteit in Heerlen. Daar werkt het ondersteunende personeel en een deel van de academische staf.
Trouwens, mijn universiteit heeft niet alleen een gebouw van de voormalige Open Universiteit overgenomen, maar ook de naam. Logisch, deze naam staat voor de missie: open voor alle studenten, open voor de beste leerinhoud van de wereld en open naar de maatschappij. Wie zou niet willen studeren aan deze universiteit
Barber, M., Donnelly, K., & Rizvi, S. (2013). An avalanche is coming. Higher education and the revolution ahead. London: Institute for Public Policy Research.
Christensen, C. M., Horn, M. B., Caldera, L., & Soares, L. (2011). Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Quality and Affordability to Postsecondary Education http://goo.gl/ogr5r.
Dit bericht is op 6 mei jl. ook op Surfspace geplaatst.
[1] Collegegeld in de VS is na inflatiecorrectie in 10 jaar met gemiddeld 35% gestegen
[2] In 2025 zal het aantal studenten wereldwijd verdubbelen tot 262 miljoen
[3] In 2000 bedrag het aantal publicaties in wetenschappelijke tijdschriften wereldwijd 1.132.291, in 2007 bedroeg dit aantal 1.455.383
“Monarchie is niet-democratisch” Dat was de mening van republikeinse opponenten tegen de kroning van Willem-Alexander en Maxima. Deze uitspraak heeft me aan het denken gezet omdat ik net een column over sociaal kapitaal had gepost.
Ik vroeg me – als fervent democraat – af, hoe absoluut de waarde van democratie is. De recente geschiedenis geeft voorbeelden van het feit dat in naam van democratie meer stuk wordt gemaakt dan je lief is. Als Saddam Hoessein niet van zijn troon was gestoten, had Irak mogelijk bespaard gebleven voor totale ontwrichting. Democratie betekent het recht om je mening te uiten en hiervoor medestanders te vinden én de plicht om te respecteren dat de meerderheid een andere mening kan zijn toegedaan. Het eerste principe is populairder dan het tweede. Democratie in Afrika leidt geregeld tot een hele of halve oorlogssituatie en ook in Venezuela hebben verkiezingen de tweedeling van de samenleving alleen maar versterkt.
De vraag is, moet er aan bepaalde voorwaarden worden voldaan, wil democratie tot zijn recht komen. Ik denk van wel. Het vermogen om je nederlaag te accepteren hangt af van het bestaan van een ‘hogere’ waarde dan die waar jouw partij voor staat. Dat kan je gevoel van verbondenheid zijn met het land of de regio waar je woont. Die verbondenheid is een belangrijk onderdeel van het sociaal kapitaal. Hoe groter het sociaal kapitaal van een groep mensen, hoe meer deze in economisch en sociaal opzicht voor elkaar krijgt. De sociale en politieke instituties zijn de bank van het sociaal kapitaal: zij borgen rechtszekerheid, rechtvaardigheid en een dosis vrijheid.
In een land als China is de ontwikkeling van het sociaal kapitaal volop bezig; hetzelfde geldt voor de sociale en politieke instituties. Maar er is nog een weg te gaan voordat aan de voorwaarden voor democratie is voldaan. De bevolking zal uiteindelijk zelf bepalen wanneer dat het geval is. Tot het zover is heb ik er geen moeite met de manier waarop China thans wordt bestuurd.
Terug naar Nederland. Ik vrees dat ons sociaal kapitaal de afgelopen jaren danig is geslonken. Het gevoel van onveiligheid, het mislukte integratiebeleid en de uit balans geraakte rol van Europa zijn hier onder andere debet aan. Het vertrouwen in de sociale en politieke instituties is gedaald en de overtuiging dat ‘we’ samen de handen ineen moeten slaan is verwaterd.
Stel dat we het principe van de democratie onder deze omstandigheden hadden doorgetrokken naar de keuze van het staatshoofd, waar ik in principe niets op tegen heb. Ik denk dat dit erg nadelig had uitgepakt voor het nog resterende sociaal kapitaal. Ik zou niet weten wie voor een grote meerderheid van de Nederlanders een acceptabele president is. Vermoedelijk was links met Job Cohen komen aanzetten en rechts met Hans Wiegel. Maar het is ook denkbaar dat Geert Wilders zich als redder van het vaderland had aangediend. De winnaar was waarschijnlijk met een meerderheid van een promille gekozen. Zelfs als de nieuwe president uitsluitend een ceremoniële rol had, dan nog was zijn verkiezing de aanzet geweest tot ernstige tweedracht.
De kroningsfeesten waren een uiting van het feit dat er nog steeds iets is dat ons bindt. Als het koningshuis dat weet op te roepen en te versterken, zijn Willem-Alexander en Maxima een uitstekende investering in de groei van ons sociaal kapitaal. Mocht deze groei doorzetten, dan zal Nederland er gezelliger (weg met de hufters) en welvarender (innovatie) door worden. Dan breekt op een dag het ogenblik aan dat we rijp zijn voor de keuze van een president. Op dat moment kijken we met dankbaarheid terug op het voorbereidende werk van Juliana, Beatrix, Willem-Alexander, Amalia …..
Project 'De humane ruimte' 