Het boek ‘The innovation journey” van Andrew van de Ven[1] bevat levendige beschrijvingen van het verloop van innovatie in 14 Amerikaanse bedrijven. Het zijn beelden van briljante vondsten, grillige processen, mislukkingen en voor- en tegenspoed. Wie het boek leest begrijpt dat van elke dollar die in R&D wordt geïnvesteerd – overigens niet hetzelfde als innovatie – de helft moet worden afgeschreven.
Het is niet verwonderlijk dat al decennia wordt nagedacht over verbetering van het rendement van het innovatieproces. Bekend is het stage-gate model van Cooper: Dit is ontwikkeld vanuit de gedachte dat innovatie afhangt van systematisch onderscheiden en consequent volgen van een aantal fasen. Tussen elke fase vindt een Go/No go-beslissing plaats.
De grote vraag is werkt het. De meeste auteurs zijn het erover eens dat de meeste kansen om de effectiviteit van het innovatieproces te vergroten, liggen in het eerste fase, ‘fuzzy front end’ of ‘ideation’ genoemd. Ik heb het afgelopen jaar onderzoek gedaan om erachter te komen of systematisch doorlopen van deze fase de effectiviteit van het innovatieproces vergroot. Daartoe zijn tien bedrijven bezocht, waar ik heb gesproken met een lid van de directie en de projectleider van het innovatieteam. Elk van deze bedrijven had in de periode 2007 – 2013 de VOORT innovatiemethode – ontwikkeld door Gijs van Wulfen – toegepast. Doel van het onderzoek was te achterhalen welke de kritieke succesfactoren waren en wat de impact van een met succes afgeronde ‘initiation’ fase was op het verdere verloop van het innovatieproces.
De VOORT innovatiemethode[2] is gestructureerd als een expeditie, waaraan een aantal medewerkers van de organisatie deelneemt. Er worden vijf fasen doorlopen:
In de fase van het Vertrekken wordt de opdracht vastgesteld en het team samengesteld. Hierbij speelt het management een belangrijke rol. Een goede opdracht geeft richting aan de expeditie en er kunnen randvoorwaarden worden geformuleerd. Een veel gemaakte fout is dat zo’n team zich meteen bezig gaat houden met het genereren van nieuwe ideeën en er in de kortste keren muren vol hangen met ‘geeltjes’. De afwezigheid van criteria maakt hieruit selecteren vervolgens erg lastig.
In de VOORT innovatiemethode gaan de deelnemers daarom eerst de fase van het Ontdekken in. Ze maken kennis met (potentiële) klanten en hun wensen omtrent nieuwe producten en diensten. Voor veel deelnemers aan het proces is deze fase een revelatie, omdat als klanten thuis worden opgezocht. Aan het einde van deze fase hebben de deelnemers een betere kijk op mogelijke kansrichtingen. Ook verkennen ze wat er al op de markt aan relevante producten wordt aangeboden en welke nieuwe technologieën bruikbaar zijn.
Met deze bagage gaan de expeditieleden het proces van Ontwikkelen in. Nu kan er gebrainstormd worden en via een gefaseerd proces worden uiteindelijk12 ideerichtingen gekozen en aangescherpt. De criteria die aan het begin van het proces waren geformuleerd spelen bij de selectie daarvan een belangrijke rol.
In de fase van het Reflecteren staat onderzoek centraal naar wat potentiële klanten vinden van de ontwikkelde concepten. Dit kan gebeuren met focusgroepen of online. De 12 eerder ontwikkelde concepten kunnen aan de hand van de verkregen informatie verder worden verbeterd, waarna er een selectie wordt gemaakt van 3 – 5 concepten.
Deze worden in de fase van het Terugkeren uitgewerkt tot even zo veel ‘mini new business cases’, die aan het management worden voorgelegd ter verdere besluitvorming.
Alle onderzochte bedrijven zijn enthousiast over het VOORT innovatietraject. De eerste reden daarvoor is de kwaliteit van de ‘mini new business cases’. Degenen waarmee ik heb gesproken zijn van mening dat deze zonder de VOORT innovatiemethode niet tot stand gekomen zouden zijn. Men schrijft dit unaniem toe aan het systematische, coöperatieve en motiverende karakter van het doorlopen proces.
In de tweede plaats is men unaniem van mening dat het VOORT innovatietraject heeft geleid tot een verandering van de binnen de organisatie tegenover innovatie. Gesproken werd van een bijdrage aan de ontwikkeling van een innovatiecultuur of van een innovatie ‘mindset’. Als gevolg hiervan is innovatie hoger op de agenda komen te staan en is er veel animo om aan innovatietrajecten deel te nemen.
Er zijn ook enkele kritische kanttekeningen gemaakt over het verloop van het proces: Leden van innovatieteams hebben in enkele gevallen onvoldoende tijd besteed aan onderzoek naar klantfricties en klantwensen. Ook is er vaak na afronding van de ‘ideation’ fase, dus na beëindiging van het VOORT innovatietraject, nagelaten om aanvullend onderzoek te doen.
De ‘innovatie expeditie’ die Gijs van Wulfen in zijn boek beschrijft is gebaseerd op grondige kennis van wat er allemaal fout kan gaan zoals die te lezen zijn in Van de Ven’s boek ‘The innovation Journey’. Daarom ervaar ik beide boeken als de keerzijden van dezelfde medaille.
Het onderzoeksverslag kan hier worden gedownload.
Op donderdag 15 januari 2015 verzorgen Herman van den Bosch en Gijs van Wulfen een webinar naar aanleiding van het bovenstaande onderzoek. Gijs gaat in op de VOORT-Innovatiemethode en Herman op het onderzoek. Je kunt deelnemen aan het webinar.Meld je hiervoor even aan. Ga daarvoor naar:http://portal.ou.nl/en/web/masterclass-mw-150914Klik op ‘Sign in before you register’ (aan de linkerkant van het scherm) en zet de stappen die daar worden vermeld. |
[1] Van de Ven, A., Polley, D., Garud, R., Venkataraman, S (2008): The innovation journey, Oxford University Press, New York.
[2] Van Wulfen, Gijs (2012) : Nieuwe producten en diensten bedenken, versie 3.0 De VOORT innovatiemethode, Pearson, Amsterdam 2012
Project 'De humane ruimte' 