Van consuminderen naar consubeteren

De huidige stagnatie van de detailhandelsomzet roept gemengde reacties op. Voor de economische crisis steeg de afzet van consumptiegoederen jaarlijks met enkele procenten. Lang niet iedereen was daar blij mee wat leidde tot de vergeefse oproep tot ‘consuminderen’. Nu consuminderen opeens een ongekend succes is, zijn er nieuwe zorgen. Onze economie is gebouwd op het principe dat huishoudens een bepaalde hoeveelheid middelen ontvangen en deze ook weer uitgeven.  Op dit moment stagneren de inkomsten voor een deel van de bevolking, maar vrijwel iedereen geeft minder uit. Dit draagt ertoe bij dat de Nederlandse huishoudens samen ruim 300 miljard aan slecht renderende spaarcenten hebben. Het geld rolt langzamer en de gevolgen daarvan voor de economie zijn alom bekend. Om deze te verzachten zouden er economisch gezien twee dingen kunnen gebeuren:

De eerste actie is  sparen ontmoedigen, bijvoorbeeld door een heffing op spaartegoeden boven – pakweg – 50.000 euro per huishouden en terugpompen in de economie van de aldus verkregen inkomsten. Het gevolg van deze extra bestedingsimpuls is dat er vele tienduizenden banen bijkomen, dat de Btw-inkomsten van de overheid fors toenemen en dat bezuinigingen op de overheidsuitgaven minder noodzakelijk zijn.

De tweede actie is burgers aan te zetten tot extra bestedingen. Maar hier begint de schoen te wringen, immers een van de oorzaken van de stagnerende uitgaven is dat modaal plus langzaam maar zeker verzadigd is. Eigenlijk is het goed is dat de kooplust zich niet uit in de aanschaf van overbodige goederen.

Dia12Toch zijn er mogelijkheden om de consumptieve uitgaven te vergroten, natuur en milieu niet verder te belasten en de kwaliteit van het leven te verbeteren. Kern is om meer producten aan te bieden als diensten. Drie voorbeelden.

Eén voorbeeld kent iedereen, het leasen van auto’s. Je koopt dan geen auto maar de dienst ‘gebruik maken van een auto’. Dit is eigenlijk een slecht voorbeeld, omdat gebruikers van leaseauto’s veel meer kilometers maken dan strikt nodig is en ook in alle gevallen waar het openbaar vervoer en prima alternatief is, het gebruik van de lease auto goedkoper is. Een constructie waarbij de dienst ‘vervoer’ wordt aangeboden die alle vormen van zich verplaatsen omvat zou in dit verband ideaal zijn. Ik haal dan met dezelfde kaart waarmee ik in de trein stap op loopafstand van vijf minuten van mijn huis mijn deel-auto op.

Het tweede voorbeeld is van heel andere aard. Het oppervlak aan vaste vloerbedekking wereldwijd komt aardig in de buurt van de omvang van het tropisch regenwoud. Het produceren, leggen en na gemiddeld zeven jaar afvoeren van dit tapijt is sterk milieuvervuilend. Het is geen probleem om vloerbedekking te maken die 100% herbruikbaar; maar het is wel een probleem om ervoor te zorgen dat dit aan het einde van de levenscyclus ook gebeurt. Vandaar dat in de VS een keten van fabrikanten en leveranciers de dienst woonconfort verkoopt in plaats van het product vloerbedekking. Je betaalt elk jaar een bepaald bedrag en eens in de zo veel jaar mag je vernieuwen en wordt de oude vloerbedekking vakkundig afgevoerd met oog op hergebruik van alle componenten.

Een derde voorbeeld: Een PC is zo gekocht, maar dan begint de ellende. Ik ben als ervaren computergebruiker jaarlijks veel tijd kwijt aan de oplossing van de meest uiteenlopende problemen. De dienst ‘computergebruik’ zou voor velen een oplossing zijn. Deze houdt in dat een bedrijf bij je thuis de computer neerzet– niet noodzakelijk en nieuwe – en het onbezorgde gebruik daarvan garandeert. Dit houdt onder andere in dat de computer in geval van een defect onmiddellijk wordt vervangen en er een perfect toegankelijk servicecentrum is dat de werking van elk apparaat volledig kan monitoren. Ook hier betaalt de gebruiker per maand een vast bedrag.

Van product naar dienstConsubeteren draagt bij aan de kwaliteit van het leven en de milieubelasting wordt teruggedrongen. In elk van de drie voorbeelden worden niet meer producten verkocht maar wel meer inkomsten gegenereerd met alle macro-economische effecten dan dien. Toch een mooi vooruitzicht.

Advertenties

Gekker moet het niet worden. Over het imagoprobleem van afstandsonderwijs

In de twaalf jaar dat ik aan de Open Universiteit werk heb ik heel wat visitaties meegemaakt. Bij binnenkomst zijn commissies vaak afwachtend. Na afloop zijn ze onder indruk van het onderwijs dat theorie en praktijk verbindt en qua kwaliteit tot de top behoort. Een intensieve begeleiding door een tutor is steeds meer gewoon en studenten kunnen deelnemen aan groepsbijeenkomsten in studiecentra. Door hun opleiding aan de Open Universiteit oefenen studenten hun beroep beter uit. Het is niet voor niets dat zij deze instelling al jaren uitroepen tot de beste deeltijdopleider van Nederland.

Waardering voor opleidingsvormen
Waardering voor opleidingsvormen

Helaas denkt niet iedereen zo positief over afstandsonderwijs. Nevenstaande tabel toont de mening van Amerikaanse werkgevers. Online programma’s bungelen onderaan. De ondervraagden spiegelen hun opvatting aan hun eigen opleiding in een ‘brick and mortar’ universiteit (Barber, Donnelly, & Rizvi, 2013). De ervaringen die ze daar hebben opgedaan beschouwen ze als onvervangbaar. Waarschijnlijk heeft geen van hen persoonlijke ervaring met online onderwijs.

De meningen van een twintigtal HRM managers van internationaal werkzame bedrijven die Monique Bijker heeft geïnterviewd voor haar proefschrift zijn schrikbarend te noemen (2013). In het begin is er nog niets aan de hand. Als ze uit drie vormen van onderwijs de beste voorbereiding op de praktijk moeten kiezen, scoort onderwijs waarbij studenten praktijkproblemen moeten oplossen terecht hoger dan traditioneel onderwijs en probleemgestuurd onderwijs. Maar als ze vernemen dat het werken met levensechte problemen gebeurt in het kader van afstandsonderwijs en dat de doelgroep oudere studenten zijn die studie en werk combineren, valt het oordeel ineens heel anders uit. Men staat afwijzend tegenover de motivatie en intelligentie van de oudere studentenpopulatie. Ze beschouwen leeftijd daarom als een sterk negatieve indicator voor de kans op een baan.

Ook bij deze groep scoort afstandsonderwijs negatief. Vooral de jongere HRM-functionarissen beschouwen afstandsonderwijs als ‘sociaal gedepriveerd’. Net als hun Amerikaanse collegae spiegelen zij dit type onderwijs aan hun eigen opleiding die ze in de eerste plaats als een sociale ervaring zien.

Groepsbijeenkomst Open Universiteit
Groepsbijeenkomst Open Universiteit

Zowel de Amerikaanse als de Nederlandse managers die hiervoor de revue zijn gepasseerd, idealiseren de eigen opleiding. In het overgrote deel van de 17.000 universiteiten die deze wereld rijk is, vindt onderwijs plaats in volle collegezalen met een minimum aan interactie. Sociale interactie vindt vooral plaats buiten het programma en is voor veel studenten zonder meer een waardevolle ervaring. Studenten aan afstandsuniversiteiten hebben ook een rijk sociaal leven buiten hun omleiding. Sterker nog, de studie zelf  verschaft talloze mogelijkheden tot kleinschalige interacties met docenten en medestudenten.

Afstandsonderwijs kampt met een imagoprobleem. Dit betreft het onderwijs zelf en helaas ook de studenten. Ik denk daarom dat het beter is om begrippen als afstandsonderwijs en tweede kans onderwijs niet meer te gebruiken. Wat we in plaats daarvan moeten zeggen? Lees daarvoor (opnieuw) de eerste alinea van deze post.

Barber, M., Donnelly, K., & Rizvi, S. (2013). An avalanche is coming. Higher education and the revolution ahead. London: Institute for Public Policy Research.

Bijker, M. (2013). Understanding the gap between business school and the workplace. Overconfidence, maximizing benefits and the curriculum. Proefschrift. Heerlen: Open Universiteit.

De vier ‘P’s van People, profit & planet

In het begin was er alleen de ‘P’ van ‘Planet’ of ‘het Milieu’. Het M-woord was de noodrem die bestuurders hun plannen voor woonwijken, wegen of bedrijventerreinen tandenknarsend tot stilstand liet brengen.

Het duurde niet lang of de ‘P’ van ‘People’ deed haar intrede. Zuivere koffie op ecologisch verantwoorde wijze telen was niet voldoende; de telers moesten ook een menswaardig bestaan hebben. Met de fusie van de PSP, CPN en PPR in 1990 gingen de P’s van ‘People’ en ‘Planet’ een duurzame relatie aan.

De omarming van de ‘P’ van ‘Profit’ ging niet zonder slag of stoot. Ook de meest verwoede twee-P’ers zagen echter in dat zonder welvaart het draagvlak voor duurzaamheid onder de bevolking minimaal zou blijven. Het nieuwe trio was succesvol en het woord duurzaam ligt dan ook op ieders lippen.

Guggenheim Museum in Bilbao. Vind ik mooi
Guggenheim Museum in Bilbao. Vind ik mooi

Bij deze voeg ik een vierde ‘P’ toe: de ‘P’ van ‘Place’. Ik doel hiermee op de cultuur-historische, architectonische en esthetische waarde van onze omgeving. De vierde ‘P’ laat  een vervuilende stoomtrein zijn baantjes trekken en rechtvaardigt verzet tegen de bouw van windmolens in een eeuwenoud cultuurlandschap. Dankzij de vierde ‘P’ mag ik genieten van architectonische hoogstandjes zonder me schuldig te voelen vanwege de korting op de kinderopvang.

Het ‘kultuur-kritische model’

Deze laatste opmerking raakt wel een serieus probleem. De vier ‘P’s staan voor tegenstrijdige waarden en hoe ga je hiermee om? Het ‘kultuur-kritische model dat ik in de jaren ’80 heb bedacht voor het onderwijs, kan een rol spelen bij het beantwoorden van deze vraag.

Uitgaande van het ‘kultuur-kritische model’ leerden scholieren om vier verschillende manieren naar de wereld te kijken. Elk van deze vier benaderingswijzen kent haar eigen waarden:

  • Een fysisch-biologische benaderingswijze die inzicht geeft in de wijze waarop de natuur in elkaar zit als gevolg van allerlei wetmatigheden (waarde: ecologisch verantwoord handelen)
  • Een economisch-rationele benaderingswijze waarmee mensen kunnen beredeneren hoe de welvaart het meest kan stijgen (waarde: economisch-rationeel handelen)
  • Een sociaal-politieke benaderingswijze die de sociale relaties binnen samenleving bloot legt (waarde: rechtvaardigheid)
  • Een cultuur-historische benaderingswijze, die menselijke uitingen herleidt op verschillende vormen van zingeving (waarde: tolerantie voor uitingen van kunst, esthetiek en levensbeschouwing)
Kultuur-kritische model
Kultuur-kritische model

Het belangrijkste doel van het ‘kultuur-kritische model’ was dat leerlingen leerden om te gaan met de spanningsvelden tussen de afzonderlijke benaderingswijzen. Ze moesten samen zoeken naar een balans tussen ‘natuur’ en ‘economie’ of tussen ‘gelijkheid’ en ‘etniciteit’. Met het spanningsveld tussen ‘natuur ‘en ‘gelijkheid’ maakten we bespreekbaar dat menselijk gedrag deels genetisch bepaald is. Mijn studenten hebben in de jaren ’80 prachtige lespakketten, tentoonstellingen en zelfs reisgidsen gemaakt, die uitnodigden tot balanceren tussen verschillende benaderingswijzen.

De vier P's
De vier P’s

Deze vier benaderingswijzen uit het ‘kultuur-kritische’ model komen overeen met de vier ‘P’s van duurzaamheid. De manier om ermee om te gaan ook.  Het gaat in de eerste plaats om respect voor élk van de vier ‘P’s van duurzaamheid afzonderlijk. Vervolgens om van geval tussen de afzonderlijke ‘P’s een balans te zoeken.

Het toevoegen van de vierde ‘P’ maakt het leven niet makkelijker, wel mooier.

Wat mag een CEO verdienen?

Mijn vorige post ging over de negatieve invloed op werknemers van exorbitant hoge beloningen voor hun bazen. Maar wanneer is een beloning ‘exorbitant hoog’? Een echte party-killer, deze vraag. Vaak wordt de Balkenende-norm gehanteerd. Overigens vind ik dat de minister-president best wel wat meer mag verdienen dan nu. Maar zelfs als we de minister-president vier ton gunnen, dan verdient de CEO van Unilever nog meer dan tien maal zo veel. Is diens baan zo veel vervelender of moeilijker, werk hij zo veel harder of heeft hij zo veel meer verantwoordelijkheid? Ik dacht van niet.

Verdiensten CEO's van Nederlandse bedrijven in 2012
Verdiensten CEO’s van Nederlandse bedrijven in 2012

Salarissen voor het topmanagement moeten een onderdeel zijn van het hele salarisbeleid van een organisatie. Bij de bepaling van de hoogte van salarissen gelden twee criteria: de complexiteit van het werk en de zelfstandigheid bij het nemen van beslissingen. Als je de hele salarispiramide bekijkt, dan kom je uit op drie tot vijf ton voor het topmanagement. Nu komt het geregeld voor dat een divisiemanager een paar ton verdient en diens directe baas tien maal zo veel.

Hoe komt dat? De Raden van Commissarissen stellen de salarissen van de CEO’s vast en ze wijzen daarbij steevast naar marktwaarde. Hun denkfout is evident, terwijl ze toch alles van markten afweten. Er is geen markt, alleen een ‘old boys network’. Ze vissen in een vijver van hoogbetaalde personen die ze kennen en ze sluiten anderen uit. Laat ze de functie-eisen formuleren en een goede headhunter op onderzoek sturen. Ik weet zeker dat er veel talent komt bovendrijven en dan doet het marktmechanisme de rest.

Raden van Commissarissen hebben een steuntje in de rug nodig om deze kant op te gaan. Hoe helpen we hen daarbij?

Punt een

Een ‘fair’ salaris is wat mij betreft een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), iets waar CEO’s tegenwoordig zo goed over kunnen praten. Ik stel voor dat we in Nederland komen tot een MVO-statuut waarin onder andere is opgenomen dat topmanagers maximaal 5 ton verdienen.

Punt twee

Politici, vakbeweging en andere organisaties zorgen er dan voor dat het MVO-statuut iets wordt waar ondernemingen niet omheen kunnen, tenminste als ze kun klanten willen houden of opdrachten van de overheid willen krijgen.

Punt drie

In de wet wordt opgenomen dat een bedrijf voor alle hogere functies moet adverteren. Open aanbesteding is inmiddels ingeburgerd. Op deze manier ontstaat een markt voor managementtalent.

Punt vier

Potentiële managers worden uitgenodigd het MVO-statuut te tekenen. Daarmee beloven ze zich in te zetten voor de winstgevendheid van het bedrijf, de werkomstandigheden en de ecologische ‘footprint’ van het bedrijf. Ze verbinden zich daarmee tevens aan het maximumsalaris.

Punt vijf

Managementopleidingen worden eveneens aangemoedigd om het MVO-statuut te tekenen en ernaar te handelen. Deze opleidingen bieden speciale programma’s aan voor aankomende (sub)topmanagers.

Als geld de drijfveer wordt....
Als geld de drijfveer wordt….

Het gaat uiteraard om meer dan het inkomen van de baas. Inzet is de toekomstige positionering van Nederland in de wereld. We kunnen geen welvarend land meer zijn ten koste van andere landen en van de natuur. Dit vereist dat we creatief en ondernemend zijn, hard werken en vooral onderling samenwerken. Zelfs dan moeten het in de toekomst met iets minder inkomen doen. Hiervoor komt geen draagvlak als de top zich blijft verrijken.

Overmatige beloning van het topmanagement schaadt de kenniseconomie

Er loopt een raar tellertje in mijn hoofd. Als ik een volle tank afreken, heb ik er toch maar weer mooi voor gezorgd dat het salaris van Peter Voser (CEO Shell) betaald kan worden, al is het maar voor 90 seconden. Dat voelt al veel beter dan klant te zijn van het failliete Enron, want dan was mijn tank goed geweest om Kenneth Lay 9 seconden te betalen[1]. Ik ken inmiddels ook mijn bijdrage aan het salaris van Dick Boer (Ahold), Paul Polman (Akzo) en nog wat CEO’s waar ik minder over de vloer kom[2].

topsalarissen

Al in 2007 vonden de oudgedienden van Akzo (Kees van der Leede) en Jan Timmer (Philips) de salarissen voor de top ‘niet normaal meer’: “De relatie tussen beloning en prestatie is zoek en dit is slecht voor de motivatie van de rest van het personeel. Ze spraken de vrees uit dat er wereldwijd een nieuwe generatie bestuurders aan het ontstaan is, die geen enkele relatie heeft met het bedrijf en het alleen voor het geld doet.

Hiermee komt een merkwaardige overeenkomst aan het licht tussen het topmanagement en de medewerkers onderaan de salarisladder. Zij die eenvoudig, vies en saai werk doen en daarvoor een mager loon ontvangen, hebben doorgaans ook geen andere motivatie dan geld.

Actieve werkplekken

Voor werknemers tussen beide groepen in, ligt dat anders. Hun grootste drijfveer is het doen van zinvol werk. Steven Dhondt stelt in zijn oratie in 2012 (http://goo.gl/IHCSw) dat deze groep werknemers gemotiveerd wordt door een ‘actieve werkplek’. Zo’n plek is gekenmerkt door uitdagend werk en veel autonomie. Naar schatting voldoet ongeveer 10% van alle werkplekken aan deze eis. Dit aantal staat onder druk: Door de inzet van ICT vervalt een groot aantal werkplekken. Daartoe behoren veel plekken die de betrokkenen werknemers als uitdagend ervoeren, zoals baliefuncties. Hiervoor komt een aantal nieuwe functies in de plaats, zoals toezicht houden op de juiste werking van geautomatiseerde systemen, maar deze functies zijn allesbehalve boeiend.

directieverantwoordelijkheidHet management van het bedrijf is voor veel werknemers een bron van ergernis. De zelfverrijking in de top van de organisatie zet kwaad bloed maar misschien is de toenemende regel- en verantwoordingsdruk die van het management uitgaat nog erger. Onderzoek in de VS wijst uit dat 65% van alle werknemers bereid is om van salarisverhoging af te zien als het werk boeiender zou zijn of als de leiding hun minder zou belemmeren. In de VS zeggen 600.000 mensen per jaar vrijwillig hun baan op en beginnen voor zichzelf. Het gaat vaak om de meest productieve en creatieve personen. Hun vertrek en demotivatie bij de achtergebleven werknemers kost de economie jaarlijks 300 miljard dollar.

Dat het anders kan bewijst Mondragon, een coöperatie in Noord Spanje met 80.000 werknemers, waarvan de helft mede-eigenaar is. We konden hiermee vorig jaar in VPRO Tegenlicht kennismaken (http://goo.gl/0cprh). De bovenstaande driedeling is hier onbekend. Het verschil is salaris tussen de CEO en de laagst betaalde werknemer bedraagt slechts een factor 10; de laagste salarissen zijn hoger dan elders en de leden van de coöperatie passen de salarissen aan het economisch tij aan. De werknemers hebben veel vrijheid om hun werk zelf in te richten.

Afrekencultuur

De samenleving zelf gaat niet vrijuit bij de forse toename van de salarissen van het topmanagement. Er is een houding ontstaan om bij alles wat misgaat, leidinggevenden verantwoordelijk te stellen, ook als hun invloed beperkt is. Dit voedt het argument dat tegenover zo veel verantwoordelijkheid een ‘passende beloning’ moet staat. Een ander gevolg van de druk vanuit de samenleving is dat het management zich – vaak vergeefs – probeert in te dekken door steeds verder gaande planning & control systemen.

In een land als Nederland schuilt een enorme creativiteit en werknemers zijn bereid de handen uit de mouwen te steken. In het bijzonder als ze worden uitgedaagd en verantwoordelijkheid krijgen. We hebben dit hard nodig om in een veranderende wereld onze concurrentiekracht te behouden. De manier waarop het topmanagement zichzelf verrijkt en de werkverhoudingen frustreert doet hieraan ernstig afbreuk.


[1] Voser verdiende in 2012 11 miljoen per jaar; Lay ving in 2005, het jaar voordat Enron failliet ging 100 miljoen. Enron keerde dat jaar ongeveer 800 miljoen uit aan zijn 150 managers. Het gaat om salaris, inclusief bonussen, pensioenbijdrage en andere uitkeringen. Bij mijn berekening ging ik ervan uit dat beide CEO’s 3000 uur per jaar werken.

[2] Zie voor een overzicht van topsalarissen Het dossier van De Volkskrant (http://goo.gl/NKOuP). Bovenstaande tabel komt uit De Voilkskrant van 1 april 2011.

De zes G’s van innovatie…

Medewerkers en studenten van universiteiten en hogescholen die denken dat een mooie vinding de weg opent naar snelle roem en rijkdom hebben het meestal mis. Een innovatief idee, zelfs als het gepatenteerd wordt, is het begin van een traject waarin zal blijken dat er nog heel veel technische problemen opgelost moeten worden voordat er een werkend prototype is. Ondernemerschap is in deze periode net zo belangrijk als technische competentie. Het vinden van geld is in de beginperiode een groter issue dan het verdienen ervan.

Drie voorbeelden ter illustratie

De stoommachine van James Watt

De stoommachine van Newcomen
De stoommachine van Newcomen

Hiernaast staat de eerste stoommachine afgebeeld. In 1712 gebouwd door Thomas Newcomen. Probleem was dat het ongeveer evenveel energie koste om het apparaat in werking te houden dan dat het opleverde. Vijftig jaar later kreeg James Watt een door Newcomen gemaakte machines in handen en na vijf(!) jaar sleutelen lukte het hem om het rendement te verhogen van 1% naar 19%. Hij vroeg er toen patent op aan. Vandaar dat de uitvinding van de stoommachine op zijn naam kwam.

De turbogenerator van Jos van Buijtenen

De turbogenerator van Jos van Buijtenen
De turbogenerator van Jos van Buijtenen

Begin 2000 heeft Jos van Buijtenen, hoogleraar aan de TU Delft een hoge snelheid turbogenerator gemaakt. Dit apparaat zet heet afvalgas om in elektriciteit en draagt daarmee substantieel bij aan een circulaire economie. Een Fins bedrijf heeft enkele jaren geprobeerd om van het apparaat een productieversie te maken. Daarbij traden zo veel complicaties op dat het bedrijf de ontwikkeling staakte. Jos van Buijtenen heeft toen met geld van een business angel Tri-o-gen opgericht en het heeft ook hem nog enkele jaren gekost voordat er een bedrijfszeker prototype kon worden getoond. Eindelijk gloort commercieel succes.

De textielverfmachine van Maaike van Roosmalen

De CO2 centrifuge van Maaike van Roosmalen
De CO2 centrifuge van Maaike van Roosmalen

Het verven van stoffen is uitermate milieubezwarend. Er is bovendien enorm veel water voor nodig: Elk jaar de helft van het water van de Middellandse Zee. Dr. ir. Maaike van Roosmalen (alumnus TU Delft) is in haar bedrijf, de Feyecon groep, al geruime tijd bezig met onderzoek naar het gebruik van CO2 bij het verven en reinigen van textiel. Het lastige van dit procedé is dat het plaatsvindt onder zeer hoge druk. Na veel experimenteren is een machine ontwikkeld die de concurrentie aankan met de bestaande verfprocedés en nauwelijks milieubelastend is.

Wat leert deze cases over de rol van universiteiten bij het ontwikkelen van innovatieve producten?

Het niet werkt als universiteiten vindingen ‘over de schutting’ gooien in de verwachting dat een bestaand bedrijf er wel iets van maakt. Om een verhandelbaar product te maken zijn de op schrijft gestelde specificaties meestal onvoldoende.  Veel zit in het hoofd van de ‘uitvinder’.  Vaak is de beste oplossing dat wetenschappers die terugdeinzen voor de risico’s van het ondernemerschap, nauw samenwerken met een bedrijf dat vertrouwen heeft in hun vinding. Het is dan wel nodig dat dit vertrouwen van twee kanten komt. In dit soort processen van co-creatie kan het claimen van intellectueel eigendom beter even worden uitgesteld.

Universiteiten kunnen tegenwoordig zowel in de VS als in Europa vrij gemakkelijk patent aanvragen voor hun ‘uitvindingen’. Volgens David & Metcalfe[1] denken universiteiten nu dat ze snel geld kunnen maken. Ze onderschatten het moeizame traject van uitvinding naar verkoopbaar product dat bij uitstek gediend is met vertrouwen en samenwerking met het bedrijfsleven. Het is dit traject dat noodzakelijk is om een goed idee uit te werken naar een innovatie.

O ja. en wat zijn de zes G’s van innovatie: goede ideeën, gezamenlijk optrekken, geduld, gevoel voor de markt, geluk én geld.

[1] David, Paul & Metcalfe Stanley: Only connect: academic business research collaborations and the formation of ecologies of innovation. In: Viale, R., & Etzkowitz, H. (Eds.). (2010). The capitalization of knowledge. A triple helix of university-industry-government. Cheltenham: Edward Elgar.

Mediëren in de moeizame relatie tussen managementtheorie en praktijk

Antwoord aan Ben Tiggelaar

In je Column in de NRC van 17 februari jl. schrijf je dat veel bedrijfskundigen neerkijken op het populariseren van onderzoek http://goo.gl/X1JE9

Ik vrees dat je gelijk hebt. Je wijst terecht de (publicatie)cultuur in de academische gemeenschap aan als oorzaak van dit euvel. Deze cultuur stimuleert academici om zich bezig te houden met theoretische vragen en niet met problemen uit de praktijk. Pearce en Huang (2012) zijn nagegaan hoeveel wetenschappelijke publicaties ‘actionable’ waren. Dat wil zeggen, bruikbaar voor managers. De auteurs vonden een significante afname van het aantal ‘actionable’ publicaties tussen 1960 en 2010.

Toch volsta ik niet met de vermelding like it onder je artikel. Het probleem zit namelijk dieper, wat de oplossing tevens moeilijker maakt.

Onderzoek dat de praktijk niet wil bereiken….

Martin (2012) becijferde dat het schrijven van alle “non-actionable” artikelen in 42 erkende toptijdschriften in de VS jaarlijks ongeveer 600 miljoen dollar kost. Waarom is de samenleving nog steeds bereid dit geld te betalen? Het antwoord is dat het de wetenschappelijke wereld lukt om politici te laten geloven dat ‘fundamenteel’ onderzoek de basis legt voor toepassingsgericht onderzoek en op termijn zijn geld terugverdient. Dat dit ‘lineaire denken’ is achterhaald, is al vele malen betoogd (Stokes 1997). Maar, wie zich erop beroept ,zou het wel eens tijdverspilling kunnen vinden om uitleg te geven aan een eenvoudige manager.

Onderzoek dat de praktijk terecht niet bereikt….

Bedrijfskundig onderzoek...weinig om het lijf
Bedrijfskundig onderzoek …weinig om het lijf

Maar een klein deel van het bedrijfskundig onderzoek kan aanspraak maken op het predicaat fundamenteel. Veel publicaties, ook als ze ‘actionable’ zijn, hebben een theoretisch karakter en wordt uitgevoerd door onderzoekers die de praktijk nauwelijks kennen, laat staan dat er met vertegenwoordigers van de praktijk wordt samengewerkt. Huibert de Man verwoordt dit treffend in een recente blogpost http://goo.gl/ekrUY De uitkomsten van veel onderzoek heben weinig om het lijf en het is maar goed dat ze niet verder komen dan tijdschriften die toch niemand leest.

Adviezen die de praktijk wél bereiken, maar die dat beter niet konden doen….

Aan onderzoek liggen aannames ten grondslag over hoe mensen in elkaar zitten. Veel bedrijfskundigen zijn zich daar nauwelijks van bewust. Ze hanteren in navolging van Taylor het beeld van de ‘homo economicus’ en ze beredeneren daarom dat beloningsprikkels wonderen doen. Anderen daarentegen vinden dat bedrijven opereren in een complexe, veranderende en onkenbare omgeving. Ze vinden dat managers daarom moeten afzien van denken in termen van ‘planning & control’ en dat medewerkers ‘lokaal’ prima in staat zijn om de koers te bepalen. Deze en andere stromingen kennen ieder hun iconen die de publiciteit niet schuwen en wier adviezen grif aftrek vinden, ondanks de smalle empirische basis. Met als resultaat elkaar opeenvolgende ‘hypes’, mét concrete tips, helaas zonder ‘mitsen’ en ‘maren’. Managers die deze tips gebruiken merken spoedig dat ze in hun organisatie nauwelijks werkten.

Bedrijfskundigen die nog te weinig gehoord worden

Er zijn bedrijfskundigen die zich bewust zijn van het naast elkaar bestaan van uiteenlopende opvattingen over wat mensen bezielt en de implicaties daarvan voor de inrichting van organisaties. Managers hebben in hun ogen te maken met een reeks spanningsvelden en dilemma’s, zoals de mate van planbaarheid, de mate van vertrouwen in medewerkers, de kenbaarheid van de markt, de baten van ‘outsourcing’, het zelfsturende vermogen van teams et cetera.

De specifieke kenmerken van een organisatie bepalen welke keuzen binnen de genoemde spanningsvelden verstandig zijn. Als adviseur moet je dan bereid zijn een organisatie grondig te leren kennen. Maar beter is nog om het management zelf te leren ontdekken welke combinatie van ‘brillen’ het scherpste beeld oplevert.

Onlangs hebben wij deze benadering mogen toepassen. We hebben het management geholpen met de interpretatie van wat zich in hun organisatie afspeelde, uitgaande van het naast elkaar bestaan van verschillende interpretaties. Deze aanpak heeft belangrijke rol gespeeld bij de koersbepaling door de desbetreffende organisatie. Tevens werd duidelijk dat onze theoretische inzichten en de ervaringskennis van managers elkaar aanvullen en samen tot meer inzicht leiden.

De wortels van het kwaad

Route 128: symbool van samenwerking tussen bedrijven, overheid en universiteiten
Route 128: symbool van samenwerking tussen bedrijven, overheid en universiteiten

Dat het anders kan blijkt als je de medische wereld vergelijkt met die van het management; ook Huibert de Man verwees hiernaar. Medisch onderzoek is nauw gerelateerd aan de gezondheidszorg en veel onderzoekers zijn werkzaam als arts én geven les aan de universiteit. Hiermee zijn opleiding, onderzoek en praktijk verbonden op een manier die voor de bedrijfskunde ondenkbaar is, wellicht met uitzondering van enkele vooraanstaande business schools.

Mijn droom is daarom een managementschool die wordt gedragen door een aantal wetenschappers, adviseurs en managers, die de verbinding tussen onderwijs, onderzoek, advisering en praktijk gezamenlijk willen versterken. De School doet onderzoek samen met bedrijven en instellingen, verzorgt een masteropleiding voor toekomstige managers, een executive program voor ervaren managers en ze biedt intensieve consultancy op maat en terzijde – ze draagt het gedachtengoed van ‘people’, ‘profit’ en ‘planet’ uit.

Vooralsnog….

blijft kennis over management gedistribueerd over vier slecht communicerende groepen: managers, adviseurs, universitaire onderzoekers en docenten. Tussen deze groepen probeer jij bruggen te slaan. Ik wens je daar veel sterkte en succes mee en misschien kunnen we nog eens praten over mijn droom.

Martin, R. (2012). The price of actionability. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 293-299.

Pearce, J. L., & Huang, L. (2012). The decreasing value of our research to management education. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 247-262.

Stokes, D. E. (1997). Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation: Brookings Institution Press.