Van company naar coöperatie

Beter werken 3

Dit is de derde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid kijkt naar organisatie(s) van de toekomst.

Vorige week heb ik een schets gemaakt van hoe een middelgroot bedrijf zou kunnen uitzien. Vandaag komt een grotere organisatie (tot 1000 werknemers) aan de orde.

Afdelingen (of  ‘productie-eenheden’) zijn de kern van de organisatie waarover het hier gaat. Elke afdeling is een afgerond onderdeel van het productieproces. Afdelingen zijn onderling verbonden in een netwerkstructuur. Ik volg de uitgangspunten van de sociotechniek van Ulbo de Sitter[1], maar pas die minder rigoureus toe. De experimenten met ‘gekantelde’ bedrijfsvoering leren dat samenbrengen van te veel verschillende onderdelen binnen een ‘hele taak’ niet in het belang is van de werknemers en ook niet de efficiency verbetert.

Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad
Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad

De zorg voor directe betrokkenheid bij het productieproces van alle medewerkers speelt een belangrijke rol bij het begrenzen van de werkzaamheden van een afdeling. Dit maakt dat 100 werknemers wel ongeveer de limiet is. Bij voorkeur minder. Een afdeling voert zo veel mogelijk haar eigen administratieve taken uit en verricht zelf ook onderhoud. Er is ook een team dat zich – in deeltijd – met productontwikkeling en -vernieuwing bezighoudt. De dagelijkse leiding is in handen van een afdelingshoofd. Hij of zij overlegt wekelijks met een niet al te grote gekozen ‘raad’ van medewerkers. Als de afdeling bestaat uit een aantal teams, kunnen het ook de (gekozen) teamleiders zijn waarmee het afdelingshoofd overlegt. Het personeel van de afdeling kiest de leden van de personeelsraad, die het medewerkersperspectief op organisatieniveau behartigt.

Voorkomen dat afdelingen silo’s worden heeft hoge prioriteit. Af en toe wisselen van afdeling of werken in twee afdelingen worden bevorderd. Dit verhoogt trouwens ook de flexibiliteit.

Stafafdelingen hebben een beperkte omvang. De meeste medewerkers van de Financiële en Personeelsadministratie (FPA) werken ook ‘op de vloer’ bij een van de afdelingen. Ze zoeken onderling uit welke verhouding tussen centrale en decentrale taken het beste resultaat oplevert. Een belangrijk onderdeel is het innovatielab. Dit heeft een wisselende samenstelling en wordt gevoed vanuit de decentrale teams productontwikkeling. Maar het kan ook gebeuren dat een paar veel belovende onderzoekers worden aangetrokken van buiten. De medewerkers van het lab hebben een open oog voor wat er in de rest van de wereld gebeurt en ze leggen ook verbindingen met concurrenten.

Een directie, bestaande uit ervaren managers die voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, de vereniging van eigenaren en de externe adviseurs. In de volgende post licht ik toe welk beeld ik bij de laatstgenoemde raden heb.

De personeelsraad bestaat uit gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers. Ik vind rechtstreekse verkiezing te prefereren. Getrapte vertegenwoordiging vanuit de afdelingsraden verhoogt de kans dat belangenbehartiging van de eigen afdeling op de voorgrond treedt. Medewerkers voeren campagne om te worden gekozen. Hierbij worden ze vooral aangesproken op hun visie op de organisatie als geheel. De afdelingshoofden zijn de aangewezen personen om de belangen van de afdeling te vertegenwoordigen; zij hebben frequent contact met de directie.

In ‘work place innovation’ draait het vooral om drie waarden: (1) zinvol en uitdagend werk, (2) werknemersparticipatie in het bestuur en (3) dienend leiderschap. In het hiervoor geschetste model komt elk van deze uitgangspunten aan de orde. Uiteraard zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en winstgevendheid even belangrijk, maar die blijven in deze reeks posts wat op de achtergrond.


[1] De Sitter, U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.

Advertenties

Van directeur naar dienaar

Beter werken 2

De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de organisaties van de toekomst werpen.

 

Het aantal boeken, artikelen en niet te vergeten scripties en blogposts dat voorbeelden geeft van de ineffectiviteit van het management van bedrijven en andere organisaties is bijna niet te tellen. Uit onderzoek van de Amerikaanse arbeidspsychologe Michelle McQuaid blijkt dat 65% van de werknemers in de VS zich gedemotiveerd voelt door dun leidinggevende. Bedrijven derven hierdoor 360 miljard(!) dollar aan inkomsten per jaar (http://goo.gl/TtnHC)[1].

De huidige manager heeft zijn tijd gehad. Kennisintensieve bedrijven nemen nu al het voortouw bij het uitdenken van nieuwe vormen van leiderschap en management; andere volgen. Ook is er hernieuwde belangstelling voor al langer bekende vormen van coöperatieve bedrijfsvoering.

Queen of the Road

Ik voer een denkbeeldig bedrijf ten tonele. Met zijn ongeveer 50 medewerkers ontwikkelt en maakt Queen of the Road  (QR) instrumenten die de  veiligheid van auto’s vergroten en die in de nabije toekomst de gehele besturing kunnen overnemen. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit in taakgroepen met een wisselende samenstelling, afhankelijk van de werkvoorraad. Verder zijn er taakgroepen op het gebied van productontwikkeling en innovatie, maar ook op het gebied van bedrijfsvoering. Medewerkers kunnen trouwens lid zijn van verschillende taakgroepen. Het feit dat het verkoopteam ook door de wol geverfde onderzoekers bevat, komt bij klanten goed over. Een aantal medewerkers van de taakgroep beheer is van huis uit technicus en werkt nog steeds twee dagen per week mee aan de productie. Termen als overhead en ondersteunend personeel komen niet voor. Het managementteam bestaat uit vertegenwoordigers van de zes belangrijkste taakgroepen en komt elke week een uur bijeen. Een keer per jaar wordt de samenstelling van de taakgroepen en het managementteam opnieuw bekeken. Dan kunnen ook nieuwe taakgroepen worden ingesteld.

Het managementteam bestaat uit personen die het bedrijf en zijn producten door en door kennen; maar het zijn geen ervaren leidinggevenden. Daarom zijn er twee directeuren aangetrokken: een van buiten en een uit de eigen organisatie. De algemeen directeur (CEO) heeft een fijne neus voor de markt, de andere is vooral intern gericht. Deze laatste houdt zich in de eerste plaats bezig met het individuele welzijn van de medewerkers; zij zijn immers het werkkapitaal van het bedrijf. Beide directeuren hebben op een aantal terreinen mandaten maar binnen het managementteam hebben ze een adviserende stem. Niet dat dit veel uitmaakt, want er wordt altijd naar consensus gezocht. Eens in de zoveel tijd organiseert het managementteam een plenaire vergadering. Een externe voorzitter zorgt ervoor dat iedereen aan zijn trekken komt en dat de sfeer goed en ontspannen blijft.

Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie
Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie

Het komt wel vaker voor dat bedrijven geleid worden door een ‘vertegenwoordigend lichaam’. Het gevaar van een overwegend interne gerichtheid ligt in zulke gevallen op de loer en dat is fnuikend voor voor een innovatief bedrijf. In het geval van QR jagen de beide directeuren de dynamiek aan, intern en extern. Het feit dat zij géén persoonlijk belang in het bedrijf hebben en dat hun macht beperkt is, maakt dat zij zich volledig dienstbaar kunnen opstellen. Dat ze daarvoor passend worden beloond, betreurt niemand.

Er zijn veel vormen denkbaar van ‘dienend leiderschap’. Essentieel is dat de leidinggevenden geen persoonlijke belangen behartigen, maar ook niet verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor alles wat er gebeurt. Of het bedrijf ‘in control’ is, is een zaak van de medewerkers zelf.


[1] Zie ook de inaugurale rede van prof. Steven Dhont, getiteld Sociale innovatie. Voorwaarde voor duurzame economie, Leuven 2012

Van adviseur naar doener

Beter werken 1 – Veel wijst erop dat de arbeidsverhoudingen de komende decennia gaan veranderen. De meerderheid van de werknemers beschouwt leidinggevenden als het belangrijkste obstakel voor hun ontplooiing op de werkplek. Dat kan niet zo blijven. Innovatieve bedrijven hebben ondernemende en creatieve werknemers nodig en die passen niet in hiërarchische structuren. De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de toekomst werpen. Waarzeggerij bestaat niet; self-fulfilling prophesy wel!

Er komen steeds meer adviseurs – vooral zzp’s – en  er is steeds minder werk. Gelukkig ontstaat er een andere markt: een voor doeners. Bedrijven concentreren zich op kerntaken en ze besteden taken als catering, ICT, boekhouding en klantenservice uit. Daar gaat het nu niet over. Nieuw is dat bedrijven voor hun gespecialiseerde personeelsbezetting steeds minder in staat zijn om wat grotere projecten met een beperkte looptijd uit te voeren. Aan de hand van de Groep Mensenwerken laat ik zien om welke nieuwe marktkansen het gaat.

Mensenwerken bestaat uit vijf (voormalige) HRM-adviseurs; nu allen zzp’er. Na een paar jaar van los-vast samenwerken hebben ze besloten zich als collectief te presenteren. Hun eerste opdracht kwam van een bedrijf dat zijn ondersteunende afdelingen ging inkrimpen, maar dit op een menswaardige manier wilde doen. Mensenwerken heeft via intensieve persoonlijke begeleiding en kortlopende scholing ervoor gezorgd dat de meeste werknemers binnen twee maanden weer aan de slag waren. Een ander project van Mensenwerken betrof een onderneming waarvan de directeur-eigenaar wilde terugtreden. Van zijn bedrijf wilde hij een coöperatie maken. Veel medewerkers waren al jaren in dienst en hun vakmanschap was de belangrijkste resource van het bedrijf. Vier medewerkers van Mensenwerken hebben een half jaar hun intrek genomen in dit bedrijf en alles geregeld: vele gesprekken met de beoogde leden van de coöperatie, de nieuwe juridische structuur en alle publiciteit rond deze verandering.

Snelle interventie teams rukken op
Snelle interventie teams rukken op

Er zijn talloze mogelijkheden voor ‘snelle interventie teams’ als Mensenwerken: de invoering en begeleiding van een nieuw administratiesysteem, de integrale uitvoering van een ‘social media’ campagne, de omvorming van een bedrijf tot webwinkel, maar ook de totale ‘make over’ van een woonhuis, de ontwikkeling en uitvoering van een herinrichting van een kantoor of een informatiecampagne voor nieuwe studenten.

De slagingskans van dit soort bedrijven hangt af van minsten vier factoren:

  • Uitzonderlijke kwaliteit, ook in de nazorg
  • Draagvlak voor de het project binnen de organisatie waar de opdracht wordt uitgevoerd
  • De leden van het ‘team’ zijn complementair én kunnen elkaar vervangen maar ze zijn bovenal goed op elkaar ingespeeld.
  • Glasheldere prijsafspraak, waarbij de prijs-kwaliteitverhouding voorop staat..

De meerwaarde van het werken in teamverband is dat verschillende deskundigheden worden gebundeld, in korte tijd veel werk kan worden verzet en de risico’s worden beperkt.

Ik verwacht dat de markt voor dit soort diensten zal groeien. De ontwikkeling naar  ‘lean’ zet door en zal versnellen als bedrijven zich bewust worden van de mogelijkheid om een kwalitatief hoogwaardig team tijdelijk en zonder gedoe in de eigen organisatie op te nemen.

Zzp’ers kunnen op deze manier een behoorlijk inkomen verdienen maar ze moeten daar wel veel uren voor werken. Net als andere zelfstandigen trouwens. Ze geven voortaan maar één advies: laat ons voor u het werk doen.

Mijn universiteit

Iedereen heeft het erover: De universitaire wereld staat aan de vooravond van fundamentele veranderingen. Christensen et al spreken van disruptieve innovatie (2011). Barber et al hebben het over een naderende aardverschuiving (2013). De noodzaak van verandering wordt zelden weersproken: De kosten van universiteiten stijgen wereldwijd ver boven het niveau van de inflatie[1], het aantal studenten zal in 15 jaar verdubbelen[2], de overheden moeten bezuinigen, steeds meer studenten willen studie met werk combineren en het afnemende veld is kritischer over de voorbereiding van studenten op de arbeidsmarkt. Universiteiten produceren wereldwijd een gigantische stroom van publicaties, waarvan slechts een klein deel grote wetenschappelijke of maatschappelijke impact heeft[3].

Deze problemen zijn voor een aanzienlijk deel terug te voeren op de eenvormigheid van universiteiten die maar een doel hebben, te stijgen op de rankings. Ze aanvaarden als vanzelfsprekend het principe ‘meer kwaliteit kost meer geld’. De opgave waar universiteiten voor staan is daarentegen het leveren van méér kwaliteit voor minder geld. Nu ’s werelds topuniversiteiten makkelijk toegankelijke cursussen aanbieden die worden gemaakt door vooraanstaande wetenschappers (MOOCs) is het vertrouwen dat dit gaat lukken aanzienlijk gestegen. In plaats dat docenten in elk van de 17.000 universiteiten die de wereld rijk is, hun colleges afdraaien, beloven MOOCs een aanbod van online cursussen voor een miljoenenpubliek, verzorgd door ’s werelds beste geleerden en gebruikmakend van de beste onderwijstechnologie.

Het idee is aantrekkelijk maar het bevestigt wel de opvatting dat kennisoverdracht de kern van het wetenschappelijk onderwijs is. Dat is helaas vaak het geval, maar het zou niet zo moeten zijn.

Wetenschappelijk onderwijs kent twee doelstellingen: Verwerven van wetenschappelijke kennis en deze kennis leren gebruiken. Er kan nog veel worden verbeterd aan de manier waarop universiteiten deze doelstellingen realiseren, ook voor minder geld.

Verwerven van wetenschappelijke kennis staat voor de meeste universiteiten gelijk met aanbieden van colleges. Er zijn docenten die volle collegezaken trekken en naar wie studenten ademloos luisteren, maar dit zijn uitzonderingen. De meeste colleges zijn saai en het publiek is luidruchtig. MOOCs maken een wereld van verschil, zeker als we studenten meer vrijheid geven om onderwerpen te kiezen die ze interessant vinden.

De toekomst van de collegezaal
De toekomst van de collegezaal

Verwerven van wetenschappelijke kan het beste plaatsvinden in samenhang met de tweede doelstelling, kennis leren gebruiken. Voor dit doel worden soms werkcolleges aangeboden, waar studenten oefenen met het toepassen van theorie aan de hand van opdrachten. Het gaat daarbij vrijwel altijd om wat onderwijskundigen ‘near transfer’ noemen. De voorbereiding van studenten op de praktijk vereist echter ‘far transfer’. Uitgangspunt daarbij zijn realistisch problemen, waarbij er voorshands geen relatie is gegeven met specifieke wetenschappelijke kennis. Studenten pakken dergelijke problemen aan met het doen van onderzoek in de praktijk, bij voorkeur in teamverband. Ze bewerken de gevonden gegevens, schrijven een rapport of maken een plan en presenteren de uitkomst aan de ‘eigenaar’ van het probleem. Voor en tijdens de uitvoering van dit onderzoek verdiepen studenten hun theoretische kennis, hetgeen uitstekend kan gebeuren aan de hand van een aantal MOOCs.

Het is in het geheel niet nodig dat een universiteit dit soort onderwijs slechts op een plaats aanbiedt. Mijn universiteit heeft Nederland en Vlaanderen als werkgebied en beschikt over een 15tal goed geoutilleerde academische werkplaatsen. Hier zijn werkkamers beschikbaar voor projectteams, maar studenten kunnen ook kiezen voor virtuele bijeenkomsten. Elk project wordt begeleid door een tutor; dit is een academisch geschoolde die in de praktijk werkzaam is en maximaal een dag in de week studenten begeleidt.

De wetenschappelijke staf van mijn universiteit is beperkt. Het gaat om personen die het onderwijs ontwerpen, studenten adviseren bij de keuze van MOOCs, tutoren begeleiden en verantwoordelijk zijn voor de toetsing. Jazeker, ik doe ook onderzoek, maar niet aan mijn universiteit.

Voordat ik nog wat meer vertel over mijn universiteit, een korte schets van het nieuwe hoger onderwijs bestel. Dit kent verschillende typen universiteiten die er niet over peinzen om zich in één ranking met elkaar te meten. Er zijn internationaal opererende onderzoek-universiteiten, die de beste docenten en studenten selecteren. Nederland heeft twee van zulke universiteiten. Vervolgens zijn er regionale universiteiten die voltijdse opleidingen aanbieden en niet selecteren aan de poort. Het onderzoek van deze universiteiten is nauw verbonden met de lokale economie. Tenslotte zijn er massa-universiteiten die soms enkele miljoenen studenten hebben, die vaak studie en werk combineren. Mijn universiteit lijkt daar wel op, behalve dan dat deze niet verder komt dan 50.000 studenten. Daarmee zijn we wel de grootse universiteit in het Nederlandse en Vlaamse taalgebied.

Onderzoek vindt plaats in topuniversiteiten, in regionale universiteiten en – steeds meer – in niet-universitaire instituten die zich vooral toeleggen op interdisciplinair onderzoek. Ik ben twee dagen per week gedetacheerd naar een van deze instituten, waar ik overigens samen met mijn collega’s ook een MOOC van wereldklasse aan het maken ben.

Mijn universiteit heeft maar één soort product: cursussen in deeltijd met een looptijd van een semester. In elke cursus werken studenten aan een realistisch probleem en ze bestuderen daarmee samenhangende MOOCs.  Deze cursussen zijn de bouwstenen van een academische graad, maar er zijn ook studenten die slechts één cursus volgen. Behalve academische werkplaatsen, beschikt mijn universiteit over één centraal gebouw. Dat is overgenomen van de voormalige Open Universiteit in Heerlen. Daar werkt het ondersteunende personeel en een deel van de academische staf.

Trouwens, mijn universiteit heeft niet alleen een gebouw van de voormalige Open Universiteit overgenomen, maar ook de naam. Logisch, deze naam staat voor de missie: open voor alle studenten, open voor de beste leerinhoud van de wereld en open naar de maatschappij.  Wie zou niet willen studeren aan deze universiteit

 

Barber, M., Donnelly, K., & Rizvi, S. (2013). An avalanche is coming. Higher education and the revolution ahead. London: Institute for Public Policy Research.

Christensen, C. M., Horn, M. B., Caldera, L., & Soares, L. (2011). Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Quality and Affordability to Postsecondary Education http://goo.gl/ogr5r.

 

Dit bericht is op 6 mei jl. ook op Surfspace geplaatst.


[1] Collegegeld in de VS is na inflatiecorrectie in 10 jaar met gemiddeld 35% gestegen

[2] In 2025 zal het aantal studenten wereldwijd verdubbelen tot 262 miljoen

[3] In 2000 bedrag het aantal publicaties in wetenschappelijke tijdschriften wereldwijd 1.132.291, in 2007 bedroeg dit aantal 1.455.383

Willem-Alexander, Maxima en het sociaal kapitaal van Nederland

“Monarchie is niet-democratisch” Dat was de mening van republikeinse opponenten tegen de kroning van Willem-Alexander en Maxima. Deze uitspraak heeft me aan het denken gezet omdat ik net een column over sociaal kapitaal had gepost.

IMG_1538

Ik vroeg me – als fervent democraat – af, hoe absoluut de waarde van democratie is. De recente geschiedenis geeft voorbeelden van het feit dat in naam van democratie meer stuk wordt gemaakt dan je lief is. Als Saddam Hoessein niet van zijn troon was gestoten, had Irak mogelijk bespaard gebleven voor totale ontwrichting. Democratie betekent het recht om je mening te uiten en hiervoor medestanders te vinden én de plicht om te respecteren dat de meerderheid een andere mening kan zijn toegedaan. Het eerste principe is populairder dan het tweede. Democratie in Afrika leidt geregeld tot een hele of halve oorlogssituatie en ook in Venezuela hebben verkiezingen de tweedeling van de samenleving alleen maar versterkt.

De vraag is, moet er aan bepaalde voorwaarden worden voldaan, wil democratie tot zijn recht komen. Ik denk van wel. Het vermogen om je nederlaag te accepteren hangt af van het bestaan van een ‘hogere’ waarde dan die waar jouw partij voor staat. Dat kan je gevoel van verbondenheid zijn met het land of de regio waar je woont. Die verbondenheid is een belangrijk onderdeel van het sociaal kapitaal. Hoe groter het sociaal kapitaal van een groep mensen, hoe meer deze in economisch en sociaal opzicht voor elkaar krijgt. De sociale en politieke instituties zijn de bank van het sociaal kapitaal: zij borgen rechtszekerheid, rechtvaardigheid en een dosis vrijheid.

In een land als China is de ontwikkeling van het sociaal kapitaal volop bezig; hetzelfde geldt voor de sociale en politieke instituties. Maar er is nog een weg te gaan voordat aan de voorwaarden voor democratie is voldaan. De bevolking zal uiteindelijk zelf bepalen wanneer dat het geval is. Tot het zover is heb ik er geen moeite met de manier waarop China thans wordt bestuurd.

Terug naar Nederland. Ik vrees dat ons sociaal kapitaal de afgelopen jaren danig is geslonken. Het gevoel van onveiligheid, het mislukte integratiebeleid en de uit balans geraakte rol van Europa zijn hier onder andere debet aan. Het vertrouwen in de sociale en politieke instituties is gedaald en de overtuiging dat ‘we’ samen de handen ineen moeten slaan is verwaterd.

Stel dat we het principe van de democratie onder deze omstandigheden hadden doorgetrokken naar de keuze van het staatshoofd, waar ik in principe niets op tegen heb. Ik denk dat dit erg nadelig had uitgepakt voor het nog resterende sociaal kapitaal. Ik zou niet weten wie voor een grote meerderheid van de Nederlanders een acceptabele president is. Vermoedelijk was links met Job Cohen komen aanzetten en rechts met Hans Wiegel. Maar het is ook denkbaar dat Geert Wilders zich als redder van het vaderland had aangediend. De winnaar was waarschijnlijk met een meerderheid van een promille gekozen. Zelfs als de nieuwe president uitsluitend een ceremoniële rol had, dan nog was zijn verkiezing de aanzet geweest tot ernstige tweedracht.

De kroningsfeesten waren een uiting van het feit dat er nog steeds iets is dat ons bindt. Als het koningshuis dat weet op te roepen en te versterken, zijn Willem-Alexander en Maxima een uitstekende investering in de groei van ons sociaal kapitaal. Mocht deze groei doorzetten, dan zal Nederland er gezelliger (weg met de hufters) en welvarender (innovatie) door worden. Dan breekt op een dag het ogenblik aan dat we rijp zijn voor de keuze van een president. Op dat moment kijken we met dankbaarheid terug op het voorbereidende werk van Juliana, Beatrix, Willem-Alexander, Amalia …..

Zonder sociaal kapitaal geen ontwikkeling

Er waren tijden dat overheden achtergebleven gebieden tot ontwikkeling wilden brengen door forse investeringen. Deze investeringen herken je aan verrassend rustige snelwegen, beangstigend lege industriegebieden in afgelegen gebieden en veel te grote winkelcentra. Kortom, het rendement van deze investeringen was laag.

Bij wijze van contract: in sommige regio’s bloeien de bedrijven en er lijken ‘als vanzelf’ nieuwe bij te komen. In tijden van tegenspoed werken de gevestigde bedrijven samen aan de oplossing van de problemen. Emilia Romagna in Noord-Oost Italië is een voorbeeld van zo’n regio. Wat maakt het verschil? Dit gebied kent een eeuwenoude geschiedenis van zelfstandig ondernemerschap, solidariteit, hechte samenwerking tussen afzonderlijke bedrijven en ondersteunende familiebanden. Het heet dan dat door de eeuwen heen een grote hoeveelheid sociaal kapitaal is opgebouwd: “a set of all relationships (market, power, cooperation) between firms, institutions and people that stem of strong sense of belonging and highly developed capacity of cooperation.” Een gebied met veel social kapitaal is in staat voorkomende problemen zelf op te lossen.

trust1

In dit opzicht is er bijna geen grotere tegenstelling mogelijk met Zuid-Italië. Vanwege de invloed van de maffia zijn sociale instituties zwak ontwikkeld en heerst angst en wantrouwen. De voorraad aan sociaal kapitaal is klein. Vestiging van nieuwe bedrijven en samenwerking tussen bedrijven zijn vrijwel onmogelijk, ongeacht de aanwezige ‘resources’.

In zulke gevallen lijkt weinig te kunnen doen: investeringen leveren weinig op. Wat wel helpt kost veel minder geld: ontwikkeling in onderwijs, inclusief ‘ouderwets’ ambachtsonderwijs, de zorg voor de veiligheid en basale voorzieningen in de infrastructuur gericht op de interne ontsluiting van het gebied. De overheid kan via een regionaal ontwikkelingsbureau lokale initiatieven ondersteunen gericht op de exploratie en exploitatie van regionale hulpbronnen. Ondersteunen van nieuwe bedrijven en tewerkstelling hierin van jongeren kan emigratie verminderen. Hierbij valt te denken aan (biologische) landbouw, kleine nijverheid en toerisme. Al deze investeringen hebben eerder tot doel dat bewoners meer gaan samenwerken en dat de ontwikkeling van sociaal kapitaal wordt gestimuleerd dan dat de economische groei onmiddellijk aantrekt. Pas als er voldoende sociaal kapitaal is, komt economische ontwikkeling binnen bereik.

Een heel ander voorbeeld, waar bij sociaal kapitaal ook een rol speelt zijn de oude industriële regio’s. Hier vond aan het einde van de 19de eeuw grootschalige industrialisatie plaats die honderd jaar later abrupt tot een einde kwam. De meeste van deze gebieden kennen een zwakke economische structuur, een arme bevolking, een betrekkelijk lage scholingsgraad en een beperkte koopkracht. Een voorbeeld is de oostelijke mijnstreek in Limburg. De vestiging van rijksdiensten in de jaren ’80 is bij lange na niet voldoende geweest om voor hernieuwde vitaliteit te zorgen. Ook hier geldt dat externe investeringen weinig rendement hebben als ze niet aansluiten bij reeds aanwezig potentieel, samenwerking bevorderen en de bevolking zijn trots teruggeven. In de oostelijke mijnstreek kan dit gebeuren door versterking van de dienstverlening en door uitbouw van de fijnmechanische industrie, mede gericht op de behoeften van Chemelot en de regio Aachen.

Wat voor Zuid Italië en Zuid Limburg geldt voor tal van andere gebieden: stem ontwikkelingsimpulsen van buiten af op het aanwezige potentieel in de regio en leg sterk de nadruk op de ontwikkeling of de versterking van sociaal kapitaal.

 

 

Van consuminderen naar consubeteren

De huidige stagnatie van de detailhandelsomzet roept gemengde reacties op. Voor de economische crisis steeg de afzet van consumptiegoederen jaarlijks met enkele procenten. Lang niet iedereen was daar blij mee wat leidde tot de vergeefse oproep tot ‘consuminderen’. Nu consuminderen opeens een ongekend succes is, zijn er nieuwe zorgen. Onze economie is gebouwd op het principe dat huishoudens een bepaalde hoeveelheid middelen ontvangen en deze ook weer uitgeven.  Op dit moment stagneren de inkomsten voor een deel van de bevolking, maar vrijwel iedereen geeft minder uit. Dit draagt ertoe bij dat de Nederlandse huishoudens samen ruim 300 miljard aan slecht renderende spaarcenten hebben. Het geld rolt langzamer en de gevolgen daarvan voor de economie zijn alom bekend. Om deze te verzachten zouden er economisch gezien twee dingen kunnen gebeuren:

De eerste actie is  sparen ontmoedigen, bijvoorbeeld door een heffing op spaartegoeden boven – pakweg – 50.000 euro per huishouden en terugpompen in de economie van de aldus verkregen inkomsten. Het gevolg van deze extra bestedingsimpuls is dat er vele tienduizenden banen bijkomen, dat de Btw-inkomsten van de overheid fors toenemen en dat bezuinigingen op de overheidsuitgaven minder noodzakelijk zijn.

De tweede actie is burgers aan te zetten tot extra bestedingen. Maar hier begint de schoen te wringen, immers een van de oorzaken van de stagnerende uitgaven is dat modaal plus langzaam maar zeker verzadigd is. Eigenlijk is het goed is dat de kooplust zich niet uit in de aanschaf van overbodige goederen.

Dia12Toch zijn er mogelijkheden om de consumptieve uitgaven te vergroten, natuur en milieu niet verder te belasten en de kwaliteit van het leven te verbeteren. Kern is om meer producten aan te bieden als diensten. Drie voorbeelden.

Eén voorbeeld kent iedereen, het leasen van auto’s. Je koopt dan geen auto maar de dienst ‘gebruik maken van een auto’. Dit is eigenlijk een slecht voorbeeld, omdat gebruikers van leaseauto’s veel meer kilometers maken dan strikt nodig is en ook in alle gevallen waar het openbaar vervoer en prima alternatief is, het gebruik van de lease auto goedkoper is. Een constructie waarbij de dienst ‘vervoer’ wordt aangeboden die alle vormen van zich verplaatsen omvat zou in dit verband ideaal zijn. Ik haal dan met dezelfde kaart waarmee ik in de trein stap op loopafstand van vijf minuten van mijn huis mijn deel-auto op.

Het tweede voorbeeld is van heel andere aard. Het oppervlak aan vaste vloerbedekking wereldwijd komt aardig in de buurt van de omvang van het tropisch regenwoud. Het produceren, leggen en na gemiddeld zeven jaar afvoeren van dit tapijt is sterk milieuvervuilend. Het is geen probleem om vloerbedekking te maken die 100% herbruikbaar; maar het is wel een probleem om ervoor te zorgen dat dit aan het einde van de levenscyclus ook gebeurt. Vandaar dat in de VS een keten van fabrikanten en leveranciers de dienst woonconfort verkoopt in plaats van het product vloerbedekking. Je betaalt elk jaar een bepaald bedrag en eens in de zo veel jaar mag je vernieuwen en wordt de oude vloerbedekking vakkundig afgevoerd met oog op hergebruik van alle componenten.

Een derde voorbeeld: Een PC is zo gekocht, maar dan begint de ellende. Ik ben als ervaren computergebruiker jaarlijks veel tijd kwijt aan de oplossing van de meest uiteenlopende problemen. De dienst ‘computergebruik’ zou voor velen een oplossing zijn. Deze houdt in dat een bedrijf bij je thuis de computer neerzet– niet noodzakelijk en nieuwe – en het onbezorgde gebruik daarvan garandeert. Dit houdt onder andere in dat de computer in geval van een defect onmiddellijk wordt vervangen en er een perfect toegankelijk servicecentrum is dat de werking van elk apparaat volledig kan monitoren. Ook hier betaalt de gebruiker per maand een vast bedrag.

Van product naar dienstConsubeteren draagt bij aan de kwaliteit van het leven en de milieubelasting wordt teruggedrongen. In elk van de drie voorbeelden worden niet meer producten verkocht maar wel meer inkomsten gegenereerd met alle macro-economische effecten dan dien. Toch een mooi vooruitzicht.