Categorie: Economie

De doodlopende weg van de leiderschapsindustrie

De leiderschapsindustrie wil managers upgraden naar leiders, maar ze zou veel effectiever zijn als ze medewerkers zou toerusten met vaardigheden op het gebied van zelfmanagement en gedeeld leiderschap.

organisatie-managerVeel managementtaken zijn ronduit overbodig en ze leiden tot verlies aan efficiency. Dit tijd die nutteloze bureaucratische procedures in beslag nemen, wordt geschat op 10% van de werktijd[1]. Bovendien leiden gangbare managementpraktijken ertoe dat veel  werknemers hun betrokkenheid bij het werk verliezen. Ook zijn deze praktijken de belangrijkste oorzaak van ziekteverzuim.

In haar opzienbarende Bad Boss Study publiceerde Michelle McQuaid schrikbarende cijfers over hoe werknemers in de VS aankijken tegen hun leidinggevenden[2]

  • 64% is ongelukkig met de huidige baan en de grote meerderheid hiervan wijt dit aan de direct leidinggevende.
  • 46% van alle werknemers beschrijft zijn of haar positie in termen van niet gewaardeerd, niet-geïnspireerd, verveeld, ellendig en eenzaam.
  • 70% van alle werknemers denkt beter te presteren en gelukkiger te zijn met een andere leidinggevende (80% voor de leeftijdsgroep van 20 – 30 jaar).
  • 70% van jongere werknemers (20 – 30 jaar) voert fysieke klachten terug op de arbeidsverhoudingen. Bij ouderen is dit 40%.

organisatie-manager-boos-geschreeuw-op-telefoon-in-een-kantoorOok leidinggevenden zelf zijn zich bewust van het feit dat hun optreden lang niet altijd effectief is. Maar liefst 92% van alle leidinggevenden vindt dat de rol van het management aan grondige revisie toe is[3]. De nieuwste hype – management is uit, leiderschap is in – speelt daarbij een belangrijke rol. Om zich te laten omvormen tot leider gaan managers massaal op cursus. De leiderschapsindustrie is inmiddels een bloeiende bedrijfstak geworden met een wereldwijde omzet van $31 miljard.

Veel managers lezen met rode oortjes het spraakmakende boek van generaal Stanley McChrystal: Team of teams[4]. Hierin beschrijft hij hoe hij in de oorlog in Irak successen boekte door soldaten in goed toegeruste zelfstandige teams te laten opereren. Teams werden geleid door ‘oude rotten’; militairen die de kneepjes van het vak tot in de puntjes beheersen.

unknown-1Degenen die deze aanpak voor bedrijven en instellingen propageren, zien over het hoofd dat moderne managers de kneepjes van het vak nu juist niet beheersen[5]. Ze hebben een managementopleiding achter de rug en weten weinig van wat op de werkvloer omgaat. Deze weg opgaan ligt ook niet voor de hand, want op de werkvloer lopen genoeg medewerkers rond die de kneepjes van het vak wél beheersen. Van hun kennis wordt veel te weinig gebruik gemaakt. Om deze reden bepleit Sjoerd Romme – hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven – om persoonlijk leiderschap zo veel mogelijk te vervangen door gedistribueerd leiderschap[6]: De verdeling van leiderschapstaken over verschillende personen[7].

Hier ligt de kans voor de leiderschapsindustrie om zichzelf opnieuw uit te vinden. Het geld dat nu bestemd is voor de weinig succesvolle upgrading van managers tot leider, kan beter worden besteed voor de ontwikkeling van zelfmanagementvaardigheden bij medewerkers.

[1] Een ouder artikel van de Deloite University – The overwhelmed employee – beschrijft het gebrek aan efficiency binnen organisaties op indringende wijze: 28% van de tijd gaat op in het lezen en schrijven van emails: https://goo.gl/EW62ua

[2] http://www.businesswire.com/news/home/20121016005065/en/Two-Thirds-America-Unhappy-Job-65-Choose-Boss#.U3tH_l4z678

[3] Zie hiervoor mijn recente blogposts: Herontwerpen van organisaties. Van bovenaf of van onderop? http://wp.me/p32hqY-L9 en Het uitdijende management http://wp.me/p32hqY-P2

[4] Stanley McChrystal e.a.: Teams of teams, New rules for engagement for a complex world. Penguin Publishing Group 2015

[5] Zie ook: Barbara Kellerman: The End of Leadership

[6] Georges Romme: The Quest for Professionalism; the case of management and entrepreneurship, Oxford University Press 2016.

[7] Een overtuigend voorbeeld van een bedrijf met zelfmanagement uit een industriële omgeving met veel laaggeschoolde arbeiders is al jaren Morning Star, een tomatenverwerkend bedrijf met 600 medewerkers : http://www.enliveningedge.org/organizations/morning-stars-success-story-no-bosses-no-titles-no-structural-hierarchy/

Het uitdijende management

Wereldwijd neemt het aantal management functies verder toe. De invloed op de productiviteit is negatief. Hedendaagse bedrijven zouden beter af zijn met minder hiërarchie, gedeeld management en een veel hogere mate van zelfsturing.

Destroy the concept of CEO (Veneet Nayar, CEO HCL Technologies)

organisatie-uitdijend-managementDe nevenstaande grafiek toont de groei van het aantal managers vergeleken met die van de rest van de werkgelegenheid in de VS. De VS kent op een totale beroepsbevolking van 135 miljoen (exclusief agrarische sector en zzp’ers) 18,5 miljoen managers en bestuurders. Daarbij komt 5,3 miljoen fte ondersteunend personeel. Samen goed voor 30% van de totale salariskosten. Managers zijn bovendien verantwoordelijk voor ontelbare regels, procedures, formulieren, vergaderingen en een onophoudelijke stroom van berichten[1]. Deloitte schat dat de gemiddelde werknemer zonder managementtaken hiermee 6,5 uur in de week bezig is[2].

Het zou kunnen dat de bureaucratie noodzakelijk is om bedrijven en organisaties goed te laten functioneren. Immers doordachte structuren, planning & control systemen en procedures kunnen de productiviteit verhogen en de kwaliteit verbeteren. Om dit te onderzoeken hebben Gary Hamel en Michele Zanini een vergelijking gemaakt met een aantal post-bureaucratische bedrijven en organisaties. Deze hebben bewust het aantal managers verminderd en gekozen voor een vergaande mate van zelforganisatie. Het gaat onder andere om: Morning Star (voeding), Nucor (staal), WL Gore (vezels), Svenska Handelsbanken, Sun Hydraulics en Buurtzorg Nederland. Gemiddeld besteden deze bedrijven en organisaties 50% minder tijd aan management en administratieve ondersteuning. Bovendien boeken zij uitstekende (financiële) resultaten.

organisatie-overheadHamel en Zanini hebben een berekening gemaakt wat het halveren van het management en het afschaffen van overbodige procedures oplevert[3]. Zij komen alleen al voor de VS uit op een bedrag van $3 triljoen per jaar, dat gebruikt kan worden voor productieve arbeid. Hiermee zou de jaarlijkse stijging van de productiviteit opgevoerd kunnen worden van 1,3% naar ongeveer 2,5%.

Hoe komt het dat traditionele bedrijven en organisaties zo veel meer managers lijken nodig te hebben dan moderne post-bureaucratische organisaties?

De meeste bedrijven zijn in de 20ste eeuw groot geworden dankzij massaproductie tegen zo laag mogelijke kosten in een relatief stabiele markt. Voor dit doel was functionele differentiatie (afzonderlijke units voor onderzoek, inkoop, productie, verkoop en service) het meest geschikt. De rol van management was afstemming van de productie binnen de units en zorgdragen dat exact volgens de specificaties werd gewerkt. Planning & control systemen, strikte toedeling van taken, competentiemanagement en centralisering droegen bij aan dit doel.

organisatie-zelfbestuur-buurtzorg-2Tegen het einde van de 20ste eeuw veranderen de markten steeds sneller en differentiatie van de vraag leidt tot productdifferentiatie en kort-cyclische productieprocessen. De vraag naar kwaliteit, design stijgt en de wens van klanten on zich te onderscheiden leidt tot meer vraag naar technologisch hoogwaardige en innovatieve producten en diensten. De ontwikkeling daarvan is niet meer overwegend afhankelijk van R&D: Klanten worden bij het ontwerp (en de financiering) van nieuwe producten en diensten betrokken. Het kennisniveau van de medewerkers én hun mondigheid neemt toe.

In deze situatie kan worden gekozen voor geïntensiveerde coördinatie vanuit de top of vergaande decentralisering van verantwoordelijkheden.

Voor de eerste weg is verdere groei van managementfuncties onvermijdelijk. Voorts is het nodig aanvullende structuren in het leven te roepen zoals matrixorganisaties, cross-units afdelingen en share service centers. Verder veel vergaderingen en emailverkeer. Tegelijkertijd zal ook de spanning toenemen tussen de eisen die planning & control stellen en de wensen van creatieve en innovatieve medewerkers die met een vernieuwend aanbod van producten en diensten, deels experimenterend (‘minimal viable solutions’) houvast in de dynamische markt zoeken.

organisatie-sociale-innovatie-2

De tweede weg is de ontwikkeling van relatief autonomie bedrijven en instellingen of van units daarbinnen, die zorgdragen voor een passend aanbod voor specifieke markten, gegeven het feit dat deze markten zelf ook weer snel veranderen. Sleutelwoorden zijn aanpassingsvermogen, creativiteit en flexibiliteit, volgens sommigen samengevat als een ‘agile’ productorganisatie.

Ondanks allerlei verschillen zijn de gemeenschappelijke kenmerken van deze organisaties:

  • Kleine autonome teams die sleutelbeslissingen kunnen nemen.
  • Medewerkers ontvangen een (vaak gelijke!) winstuitkering. Er is geen systeem van bonussen.
  • Functies zijn slechts globaal beschreven. Taken en rollen worden tijdelijk vastgesteld.
  • Veel investeringen in kennis en vaardigheden van personeelsleden, ook leidinggevende competenties.
  • Sterk beroep op gedeelde normen en gevoel voor verantwoordelijkheid.
  • Vereenvoudigd budgetteringssysteem.

Gaat het bestaande systeem ooit veranderen?

organisatie-ceo-boardroomDe bureaucratie was functioneel voor de bedrijfsvoering in de vorige eeuw. De functionaliteit thans schuilt vooral in het belang dat het hogere management er zelf bij heeft (macht, rijkdom, invloed en status). Een belangrijke impuls tot verandering zal uitgaan van de ontwikkeling van post-bureaucratische organisaties. Naarmate deze winstgevender worden, aantrekkelijker zijn voor medewerkers en sympathieker zijn in de ogen van de klanten, neemt de roep om verandering vin binnenuit (ondernemingsraden en aandeelhouders) toe. Ook slaat de stemming in het business ecosysteem om: Business scholen wijzen steeds meer op de noodzaak van flexibele productie en autonome units en verlichte CEO’s met een langetermijnvisie worden champions van verandering, zoals Veneet Nayar (HCL technologies) die stelt We need to destroy the concept of the CEO en Zhang Ruimin, eigenaar van Haier: Everybody will be a CEO.

De bestaande managementcultuur is op lange termijn niet alleen slecht voor de winstgevendheid van bedrijven, ze maakt de werknemers nog ziek ook. Daarover in een volgende post.

[1] Het kan nog erger: Volgens het CBS kent alleen Nederland 2,5 miljoen managers. Het aantal algemeen directeuren is tussen 2004 en 2014 met 63% gestegen. https://decorrespondent.nl/3209/waarom-er-meer-managers-zijn-dan-ooit-ondanks-alle-powerpoints-die-het-tegendeel-beweren/123370005-7121165d

[2] Deze post is voor een belangrijk deel gebaseerd op en paper van Gary Hamel en Michele Zanini: The $3 Trillion Prize for Busting Bureaucracy: http://www.garyhamel.com/sites/default/files/uploads/three-trillion-dollars.pdf. Dit paper bevat tevens veel informatie over een aantal post-bureaucratische bedrijven. Een hiervan afgeleide kort maar krachtige column is te vinden op: https://goo.gl/u3n3zs

[3] Onderzoek van Deloitte wijst uit dat van alle administratieve procedures waarmee medewerkers zich bezighouden, 25% zonder enig bezwaar afgeschaft kan worden. Volgens het management zelf!

Zelfsturende teams en zelfmanagement: werelden van verschil

De ervaringen met zelfsturende teams zijn niet onverdeeld gunstig. Maar zelfmanagement is iets heel anders en neemt snel toe

Zelfsturende teams komen al geruime tijd voor. Een bedrijf of instelling geeft een team veel verantwoordelijkheid en de teamleden moeten daar samen naar zien te handelen. Wat doorgaans niet gebeurt, is dat dit team ook vergaande bevoegdheden krijgt. Net als voorheen moet periodiek aan het management worden gerapporteerd. De impact van het lidmaatschap van zelfsturend team op de medewerkers is groot (stress!), die op het management veel minder.

Maar als er nu eens minder managers waren de teams hun eigen werk konden doen zonder daar aan een manager over te hoeven rapporteren? We spreken dan niet langer over zelfsturing maar over zelfmanagement.

Idee fix? Een snel groeiend aantal bedrijven en instellingen ontwikkelt zich richting zelfmanagement. In deze bedrijven daalt het aantal voltijdse managers aanzienlijk. De medewerkers zijn in bijna alle gevallen enthousiast en de organisaties worden er beter van. De resterende leidinggevenden beseffen dat zij niet meer worden overspoeld door zaken die net zo goed, zo niet beter, op de werkvloer zelf opgelost kunnen worden.

Eerst drie voorbeelden

FAVI (Frankrijk)

FAVI is een fabriek die koperen onderdelen maakt voor kranen, versnellingsbakken, elektrische motoren, en medische apparatuur. Er werken 600 mensen. Tot 1983 was het een traditioneel middenbedrijf met 80 werknemers en vijf management lagen. De arbeiders werkten in ploegendienst, er waren prikklokken, ze kregen stukloon en er golden talrijke ge- en verboden. In 1983 besloot de toen net benoemde CEO Jean-Francois Zobrist de organisatie drastisch te veranderen.

Organisatie - zelfbestuur FaviIn enkele jaren tijd veranderde de fabriek in 21 minifabrieken waarvan de werknemers samen verantwoordelijk waren voor productie en verkoop. De voormalige stafmedewerkers en directieleden hadden zich bij zo’n eenheid kunnen aan te sluiten. De minifabrieken voerden na enige tijd vrijwel alle werkzaamheden uit die nodig waren om de productie draaiend te houden en te verbeteren. Dat wil zeggen dat de opdrachten rechtstreeks naar de eenheden gaan, dat deze zelf nieuwe medewerkers aannemen en machines aanschaffen wanneer dat nodig is. Medewerkers zijn autonoom in de uitoefening van hun taken, en wekelijks is er (informeel) overleg binnen de eigen minifabriek. Elke minifabriek wijst een afgevaardigde aan die geregeld informeel en formeel overleg heeft met collegae uit andere minifabrieken. Het gaat vaak over het oplossen van tijdelijke capaciteitsproblemen en om het samen aanschaffen van nieuwe apparatuur.

Het bedrijf is voortdurend gegroeid en is in Frankrijk marktleider in zijn segment. De CEO en enkele directieleden geven aan dat hun voornaamste taak is om ‘de cultuur’ te bewaken, medewerkers te coachen en discussies over de koers van het bedrijf te voeden.

Buurtzorg Nederland

Organisatie - zelfbestuur Buurtzorg 2Deze instelling bestaat pas vanaf 2008, maar is inmiddels de grootste organisatie in Nederland op haar gebied. De oprichter Jos de Blok was manager in de thuiszorg en zag hoe dit werk totaal uit de hand liep. Thuiszorgorganisaties hadden bedacht om een aantal thuiszorgproducten te onderscheiden. Deze werden afhankelijk van de moeilijkheidsgraad toegewezen aan lager dan wel hoger gesalarieerde wijkverpleegkundigen. Deze haalden elke ochtend hun rooster op en reden langs cliënten, die ze niet kenden en ook nooit zouden leren kennen. Het gevolg was dat er makkelijk drie verschillende wijkverpleegkundigen op een dag bij een cliënt langskwamen om een exact voorgeschreven taak in exact voorgeschreven tijd uit te voeren.

Jos de Blok is in 2008 voor zichzelf begonnen en heeft een organisatie opgebouwd die inmiddels bestaat uit 600 teams van gemiddeld 12 wijkverpleegkundigen. Zij regelen zelf hoe ze cliënten het best kunnen helpen. Elk team gaat zelf op zoek naar huisvesting in de wijk en neemt nieuwe medewerkers aan. Op het hoofdkantoor werken maar 30 personen. Mocht een team onoplosbare problemen hebben, dan is er een coach die ze om hulp kunnen vragen. Onderzoek van KPMG heeft uitgewezen dat Buurtzorg de kwaliteit van de zorg heeft verbeterd, de kosten heeft verlaagd en de tevredenheid onder de cliënten en de medewerkers wezenlijk heeft vergroot.

Het Montessoricollege in Nijmegen

Onderwijs - Montessoricollege Nijmegen 2Het Montessoricollege in Nijmegen is een school voor voortgezet onderwijs. Tot een aantal jaren geleden lag de autonomie vooral bij afzonderlijke leraren. De schoolleiding regelde klas-overstijgende zaken. Deze namen snel toe en het aantal buitenschoolse activiteiten steeg eveneens . Ook de aanpak van probleemleerlingen vroeg om de nodige afstemming.

De schoolleiding heeft toen samen met een aantal docenten het initiatief gekomen om de werkprocessen binnen de school opnieuw in te richten. Het resultaat was dat aan eenheden van 150 – 180 leerlingen een vaste groep van 6 à 7 docenten werd verbonden. Deze docententeams zijn bevoegd om alle maatregelen te nemen die ze nodig achten in het belang van de leerlingen in hun deelschool, bijvoorbeeld de onderbouw havo-vwo. Teams betrekken de leerlingen van hun klassen periodiek bij het overleg. Afgevaardigden van leerlingen uit de deelschool komen ook onderling geregeld bijeen. Elk team heeft een leider, wiens taak het in de eerste plaats is een bijdrage te leveren aan het functioneren van het team. De aanpak van het Montessoricollege in Nijmegen wordt thans landelijk uitgerold, mede door de inzet van zijn voormalige rector, Ben van der Hilst.

Wat hebben bedrijven en instellingen met zelfmanagement gemeen?

  1. Decentralisatie van taken en bevoegdheden naar teams

Vrijwel alle bedrijven die zelfmanagement invoeren delegeren taken, verantwoordelijkheden en (een substantieel) deel van de bevoegdheden naar kleine eenheden. De omvang van die eenheden vatiëert van 6 – 20 personen, wat mede afhangt van de intensiteit van het vereiste overleg. Doorgaans zijn de organisaties waarvan deze eenheden deel uit maken groter, wat leidt tot parallelle of gekoppelde eenheden.

  1. Taken van stafmedewerkers worden onderdeel van takenpakket van overige medewerkers

De laatste 40 jaar is het aantal staffunctionarissen in bedrijven en instellingen snel gegroeid. Staffuncties nemen zelden werk uit handen van medewerkers in de lijn. In tegendeel, ze creëren werkzaamheden, waarvan de toegevoegde waarde vaak ter discussie staat. In Buurtzorg worden specifieke disciplines (bijvoorbeeld ‘coaching’) ingehuurd mede om te voorkomen dat functionarissen hun eigen werk gaan maken. Veel werk dat eerst door specialisten werd gedaan wordt toevertrouwd aan lijnmedewerkers, die het als taak in hun pakket opnemen. FAVI heeft bij voorbeeld geen HRM-, inkoop- en verkoop afdeling. Productiemedewerkers die over de vereiste vaardigheden beschikken, nemen zelf onderhoud en reparaties voor hun rekening. In de praktijk leidt dit tot meer kennis van en betrokkenheid bij de processen in een minifabriek.

  1. Werkoverleg – informeel en kort

Bij een teamgrootte van 20 of minder zal overleg overwegend informeel zijn. Bij dit overleg geldt meestal de regel dat iedereen die een beslissing neemt die buiten zijn of haar afgesproken taken of rol valt, overlegt met degenen die advies kunnen geven of die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing. Daarnaast is er meestal een keer in de week overleg, voor of tijdens de lunch.Grotere eenheden zullen meer gestructureerd overleg kennen. Het komt ook voor dat er in zo’n geval een besluitvormende vergadering is.

  1. Leidinggevenden, teamleiders en coaches

Het aantal personen met de naam leidinggevende, manager of directeur in een bedrijf of instelling met zelforganisatie en -bestuur is beperkt en hun functioneren is wezenlijk anders dan elders. Ze sturen zelden medewerkers aan, maar ze hebben vooral ondersteunende, dienende en coachende taken. In een industriële omgeving zal het voorkomen dat een aantal ervaren medewerkers optreedt als ‘meewerkend voorman’, zeker als er veel nieuwe medewerkers worden opgeleid.

De taak van de CEO moet afzonderlijk worden vermeld. In veel voorbeelden is de groei van zelforganisatie en -bestuur het resultaat van missioneringswerk van een ‘verlichte’ topmanager. In de opbouwfase was hun autoriteit pregnant aanwezig; later namen ze vrijwel alle de rol van coach aan.

  1. Trainingen: besluitvorming, omgaan met conflicten

Medewerkers van zelforganiserende en –besturende organisaties nemen geregeld deel aan trainingen, die hun professionele ontwikkeling aangaan, maar ook gaan over besluitvorming en conflictbeheersing. Daarnaast wordt zeker in bedrijven die bezig zijn aan een transitie naar zelforganisatie en-bestuur trainingen verzorgd om de achtergronden duidelijk te maken en de medewerkers te betrekken bij het ontwerp van hun eigen afdeling.

  1. Financiën

Teams maken in de regel een maal per jaar een jaarplan en een begroting. In het jaarplan beschrijven ze hun voornemens, schatten ze de te realiseren inkomsten en doen zij een voorstel over de voorgenomen uitgaven, inclusief reserveringen voor onderhoud en vervanging. Ook kunnen er middelen voor salarisstijging worden gereserveerd. Bij FAVI worden alle deelplannen opgesteld en geconfronteerd met gegevens die op bedrijfsniveau aanwezig zijn. De CEO (of een financieel directeur) treeft vervolgens met de eenheden in overleg om knelpunten op te lossen. De besluitvormende vergadering keurt de begroting goed. In het geval van beursgenoteerde bedrijven verloopt deze procedure langs een meer formele weg.

Meer weten? Vijf boeken

Ik noem hier vijf boeken met veel meer voorbeelden van organisaties die zelfbestuur hebben ingevoerd, inclusief de problemen die daarvan het gevolg kunnen zijn. Een kort overzicht:

Organisatie - Semler 2Als eerste het boek van Ricardo Semler over diens Braziliaanse bedrijven, waar wat hem betreft het geluk van de werknemers de doorslaggevende factor was voor het succes van de bedrijven[1].

Organisatie - Unboss Lars KolindIn 2014 verscheen Unboss, een boek vol praktische aanwijzingen om de rol van het management te verminderen en de regelbevoegdheid van medewerkers op de werkvloer uit te breiden[2].

Organisatie - Laloux reinventing organizationHet meest gelezen boek op dit ogenblik is Frederic Laloux’ Reinventing Organizations[3]. Dit boek plaatst de ontwikkeling van zelfmanagement in een evolutionair perspectief. De auteur laat zien dat alle voorgaande organisatievormen functioneel waren in hun tijd, maar door de ontwikkeling van de samenleving achterhaald zijn. Verder benadrukt hij, net als Semler, dat werknemers zich in dit soort bedrijven beter kunnen ontplooien en – niet onbelangrijk – dat duurzaamheid een gelijkwaardig uitgangspunt is naast rentabiliteit.

Organisatie - HolacracyHet boek Holacracy is het meest technisch; het behandelt tot in detail hoe zelforganisatie kan worden georganiseerd[4]. Tot de bedrijven die holacratie hebben ingevoerd hoort ook Zappos (onderdeel van Amazon.com), onder leiding van de legendarische CEO Tony Hsieh.

Organisatie - Freedom Inc.Tenslotte, Freedom, Inc. van Isaac Getz en Brian Carney[5]. Dit boek is gebaseerd op vijf jaar veldwerk in 25 bedrijven met een vergaande mate van zelforganisatie en –sturing. De auteurs geven een kritisch verslag van wat ze aantroffen en ze verschaffen daarmee veel inzicht in de kritieke succes- en faalfactoren.

De ontwikkeling naar zelfmanagement gaat niet vanzelf. Er moeten vaak de nodige problemen worden overwonnen voor het wel goed. Er zijn ook voorbeelden van bedrijven waar het eerst wel goed ging en later niet meer. Daar valt veel van te leren. Hierover gaat de volgende blogpost.

[1] Ricardo Semler: Semco stijl, Boekerij 2013

[2] Lars Kolind & Jacob Botter: Unboss, Vakmedianet Management, 2014

[3] Frederic Laloux: Reinventing organizations (ook in het Nederlands): Het Eerste Huis, 2015

[4] Brian Robertson: Holacracy, Atlas Contact, 2015

[5] Isaac Getz & Brian Carney: Freedom, Inc. Die Keure, 2014.

Hoe kom ik aan geld voor mijn start-up?

Deze blogpost geeft een uitgebreid overzicht van mogelijkheden om een startup te financieren

 

Organisatie - zorg 29Het starten van een onderneming biedt mooie kansen maar er zijn ook afbreukrisico’s. Die betreffen je reputatie en je portemonnee. Je zult vrijwel altijd geld nodig hebben. Banken zijn bijna altijd terughoudend bij de financiering van startups. Gelukkig zijn er meer mogelijkheden om aan geld te komen. Bekijk het onderstaande overzicht[1].

Schijf op waarom je denkt dat je startup een succes wordt, maar laat je niet meteen verleiden om een businessplan te maken als je alle gegevens (afzet, kosten, verkoopprijs) uit je duim moet zuigen. Geldschieters met verstand van financiering van startups prikken hier meteen doorheen. Maar eerder een aantrekkelijke presentatie/pitch.

Je komt vaak een paar indelingen tegen van de kapitaalbehoefte van een bedrijf. Het is handig om deze te kennen als je met investeerders praat.

Seed capital

Er is nog geen businessplan en geen product (of dienst). Er is een financiering behoefte om product samples te produceren, markt onderzoek te doen en klanten te vinden. Deze fase wordt gekenmerkt door een betrekkelijk geringe financiering behoefte en een heel hoog risico.

Startup capital (A capital)

In deze fase is er tenminste één persoon in dienst (meestal de startende ondernemer zelf). Financiering is nodig om het product verder te ontwikkelen en daadwerkelijk in de markt te introduceren.

Early stage capital (B capital)

De onderneming bestaat twee tot drie jaar en er is succesvolle verkoop. Investeringen zijn nodig om de onderneming voorbij het ‘break-even point’ te krijgen.

Expansion capital (C capital)

Bedrijf staat inmiddels op zijn eigen benen, maar heeft financiële middelen nodig om naar het volgende ‘niveau’ te groeien en nieuwe markten aan te boren.

Later stage capital (D capital)

Bedrijf is succesvol gegroeid. Financiële middelen zijn nodig om de capaciteit van het bedrijf te vergroten, marketing activiteiten uit te breiden en het werkkapitaal te vergoten.

Onderwijs - perverse financiering 1Bijna altijd beschouwen kapitaalverschaffers je behoefte aan geld als een vraag naar durfkapitaal. Durfkapitaal (beter bekend als venture capital) is de financiering van ondernemingen die hoge risico’s lopen.

Verstrekkers van durfkapitaal kunnen we opdelen in drie groepen: De formele, informele en de overige kapitaal verstrekkers. Hieronder volgt een gedetailleerd overzicht van de diverse verstrekkingsvormen van durfkapitaal.

Formele durfkapitaal verstrekkers

Investeringsmaatschappijen:

Verstrekken van risico kapitaal in de vorm van eigen vermogen, waarbij het risico dragend is in de onderneming. Er zijn verschillende soorten investeringsvormen.

Seed capital:

Investeringen in jonge of startende ondernemingen, om deze te (laten groeien). Winst voor de investeringsmaatschappij zit hier in het verschil tussen de aan- en verkoop van de aandelen.

Groeifinanciering:

Aandelen kopen van bestaande onderneming om groei onderneming te versnellen. Ook hier is het verdien model het verschil tussen aan- en verkoop aandelen.

Turnaround:

Het kopen van aandelen in ‘slecht’ lopende ondernemingen die vervolgens reorganiseren, om de dan (verwachte) hoger gewaardeerde aandelen te verkopen.

Goedlopende bedrijven:

Hier spreekt men ook niet meer van durfkapitaal. Het kopen van aandelen van goedlopende bedrijven. Het verdien model zit minder in de aan- en verkoop van aandelen maar in het dividend dat aan de aandeelhouders wordt uitgekeerd.

Participatiemaatschappij (private equity)

Actieve aandeelhouder die tijdelijke (3-7 jaar) aandelen in een bedrijf met een hoger risico profiel koopt. Overwegend interessant in de grotere investeringen en daardoor minder interessant in kleine ondernemers en start-ups, snelle groeiers of innovatieve bedrijfjes.

Bijvoorbeeld: H2 Equity Partners, Waterland private equity investments

Banken

Participaties:

Investeren in grotere winstgevende bedrijven, investeringen liggen tussen de 5-30 miljoen euro.

Achtergesteld vermogen:

Krediet verlening met als voorwaarde voorspelbare en stabiele cashflow minimaal operationeel resultaat 5 miljoen euro.

Informal Investments Services:

Bank gebruikt zijn netwerk voor het matchen vraag en aanbod, investeringen vaak tussen de 75k€ – 3.000k€. Meestal gaat het om een minderheidsbelang.

Zakelijk krediet:

Gewone krediet verlening aan bedrijven. De bank stelt hoge eisen. Zoals de omvang, organisatie graad, risico en historisch rendement van bedrijf. Daarnaast moet er een onderpand (zekerheidsstellingen) zijn en worden eisen gesteld aan het verwachte rendement over het verleende krediet voor het bedrijf (gezien alle zekerheidsstellingen lijkt dit in nog weinig nog durfkapitaal).

Leveranciers krediet

Dit zijn kredieten die verleend worden door de toeleveranciers. Doordat er een betalingstermijn (vaak tussen 30-60 dagen) gehanteerd wordt. Het is maar de vraag of veel bedrijven bereid zijn dit risico te lopen bij startup klanten.

Informele durfkapitaal verstrekkers

Angel Investors (Informal Investor)

Investeerders (vaak uit eigen middelen) die niet alleen kredieten maar ook kennis ter beschikking stellen. Vaak wordt een minderheid aandeel verkregen in de start-up onderneming.

voorbeeld: Business Angels Netwerk Nederland (BAN Nederland)

Crowd Funding

voorbeeld: Kickstarter.com:

Door het online verkopen van de toekomstige producten, of donaties, wordt durfkapitaal verkregen voor de nieuwe onderneming.

voorbeeld: MKB Crowdfunding (symbid):

Crowd Funding door investeren in het eigen vermogen van de startup door het bij elkaar vinden van ondernemers en investeerders (aandeelhouders).

Door bijvoorbeeld een product pitch te maken op Kickstarter.com kan er gekeken worden hoeveel geld er gegenereerd wordt en of het product idee aanslaat bij een iets groter publiek. Voordeel voor de startup is het zeer geringe financiële risico en 1ste markt toetsing van het idee.

Friend, family and (other) fools

Het informele ‘venture capital’ circuit, waarbij vrienden en/of familie en bekende kredieten verlenen aan de start-up ondernemer.

Overige kapitaal vertrekkers (overheden, subsidies etc.)

Bijstand zelfstandige:

Wordt er minimaal 1.225 uur per jaar gewerkt in de onderneming en is deze levensvatbaar en leeft de ondernemer onder bijstandsniveau, dan verleent de gemeente financiële hulp.

Borgstelling MKB kredieten

Regeling was gelding tot 31-12-2015. Ministerie van Economische zaken staat borg (voor 67,5%) voor een maximaal krediet van 266 k€. Eén van de voorwaarde is dat men elders al een krediet verlening heeft verkregen.

Starten vanuit arbeidsongeschiktheid

Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen (UWV) verleent financiële assistentie voor ondernemers die een onderneming starten vanuit een arbeidsongeschiktheid situatie. Subsidie verlenging kent strikte voorwaarden.

Starten vanuit Wet Werkloosheid uitkering

UWV verleent financiële assistentie voor ondernemers die een onderneming starten vanuit een werkloze situatie, ook deze regeling kent strikte voorwaarden.

Innovatiefonds MKB+

Ministerie van Economische zaken geeft in voorkomende gevallen een zakelijk krediet van tussen de 50k€-250k€. Deze regeling is bestemd voor start-up en MKB bedrijven die werken aan een innovatie die nog geen verkopen genereren. Alleen als de ontwikkeling slaagt moet de financiering worden terugbetaald. Verlening gebeurt op basis van een sterke business case.

Seed Capital Technostarters

Onderdeel van het Innovatie MKB+ fonds (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland), waarbij een 20-tal fondsen investeren in jonge snelgroeiende bedrijven en start-ups. De op dit moment aangesloten fondsen richten zich op bedrijven die ‘early stage’ en ‘expansion stage capital’ financiering nodig hebben in de werkvelden; energie, life science, ICT, gezondheidszorg en high tech.

Innovatie krediet

Onderdeel van het Innovatie MKB+ fonds, waarbij het Ministerie van Economische zaken krediet verstrekt dat alleen moet worden terugbetaald nadat ontwikkelingen succesvol zijn.

Dutch Venture Initiative

Onderdeel van het innovatie MKB+, dat opereert als participatie maatschappij voor snelgroeiende innovatieve ondernemingen.

Microfinanciering

Kredieten tot maximaal 250k€ (bv.:qredits.nl en MicrokredietNL) voor startende ondernemers met een gezond ondernemingsplan. Zakelijke financiering voor start-ups en bestaande MKB bedrijven van maximaal €250k. Looptijd van 10 jaar die maandelijks wordt terugbetaald inclusief rente.

Starters aftrek

Belasting voordeel tijdens de eerste 5 jaar van een nieuwe onderneming

 

 

Succes!

[1] Het overzicht van financieringsmogelijkheden is gemaakt door Paul Grolle, een van mijn studenten in het programma Innovatiemanagement van de Open Universiteit

Europa raakt achter op het gebied van innovatie

Het aandeel van Europa in de investeringen die wereldwijd plaatsvinden in R&D daalt aanzienlijk. Europese bedrijven investeren steeds liever in R&D buiten Europa. De reden is dat het zwaartepunt van de markt zich verplaatst naar Azië en buiten Europa veel meer technici en ingenieurs zijn.

De uitgaven voor R&D verschuiven wereldwijd aanzienlijk. Je mag R&D niet gelijk stellen aan innovatie, maar deze verschuiving heeft wel vergaande gevolgen voor innovatie.

In 2015 hebben de 1000 bedrijven die het meest aan R&D uitgeven samen $680 miljard geïnvesteerd in R&D[1]. Dat was 5,1% meer dan het jaar daarvoor. Daarmee lijkt de dip tijdens de economische crisis voorbij. Het grootste deel van deze investeringen (86%) is gedaan door bedrijven met hoofdkantoren in Europa, de VS en Japan. Dat is een daling van 10% ten opzichte van 2005.

Innovatie - R&D landen 2007-2015In 10 jaar tijd is de geografische voetafdruk van R&D wezenlijk veranderd. De forse verschuivingen tussen continenten en landen worden inzichtelijk gemaakt met een interactieve tabel, die je hier kunt bekijken[2]. De belangrijkste conclusie is dat in 2015 wereldwijd de meeste investeringen in R&D plaatsvonden in Azië (35%), vervolgens in N. Amerika (33%) en ten slotte in Europa (28%). Tien jaar geleden lag dit nog precies omgekeerd. De nevenstaande tabel toont de omvang van de investeringen in R&D van in de tien landen die het meest in R&D investeren.

De investeringen in R&D door bedrijven in Azië stegen tussen 2007 – 2015 van $96 miljard naar $166 miljard. Alleen al de investeringen door bedrijven in China namen tussen 2007 – 2015 toe met 120% naar $55 miljard. Van dit bedrag komt 88% van buiten China; vooral bedrijven uit de VS, Japan en Duitsland investeren graag in China. De $2 miljard aan investeringen door Chinese bedrijven in R&D in het buitenland steken daarbij schril af.

De investeringen door bedrijven in R&D in de VS in 2015 bedroegen $145 miljard. $53 miljard kwam van bedrijven uit het buitenland. Amerikaanse bedrijven investeerden tevens $121 miljard buiten de VS. Vooral in India en China.

De investeringen in R&D in Europa stegen tussen 2007 – 2015 verreweg het minst, namelijk van $121 miljard naar $131 miljard. In Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk was er zelfs sprake van een daling. In 2007 vond 75% van investeringen in R&D door Europese bedrijven plaats in Europa; in 2015 was dit aandeel gedaald naar 48%. Europese bedrijven zijn veel meer in Azië en in de VS gaan investeren. De investeringen door Europese bedrijven buiten Europa zijn in die periode met 352% gegroeid. Het gaat dan vooral om bedrijven uit Duitsland, Zwitserland, Frankrijk en Zweden.

Deze gigantische wereldwijze verschuiving heeft twee oorzaken.

Marktontwikkeling

Veel bedrijven vinden het belangrijk dat een substantieel deel van hun R&D plaats vind in de nabijheid van de markt. In de periode 1980 – 2013 groeide de binnenlandse afzet van de geïndustrialiseerde landen snel[3]. Deze groei werd veroorzaakt door toenemende welvaart en stijgende arbeidsproductiviteit. Ook de afzet in het buitenland nam snel toe. In 2014 kwam bijvoorbeeld 50% van alle inkomsten van de industrie in de VS uit export. Deze groeiperiode loopt ten eind. De industrialisatie in de opkomende landen maakte zelf een snelle groei door. In 1990 kwam nog slechts 5% van de bedrijven uit de Fortune 500 uit opkomende landen. In 2013 was dat 26%. Deze bedrijven groeien gemiddeld twee maal sneller dan bedrijven in westerse landen. Hun kostenniveau ligt lager, niet in de eerste plaats vanwege de lagere loonkosten, maar vooral omdat ze ondanks de groei ‘lean’ zijn gebleven. Een ton aluminium kost in China $1900. In de VS bedraagt de prijs $2500. Het aandeel van China in de productie van aluminium is tussen 1990 en 2014 gestegen van 4% naar 52%. Dit geldt in wat mindere mate voor veel andere producten.

Organisatie - inkomsten bedrijven per werelddeel

Vanwege de enorme groei van de markten in Azië vinden alle westerse bedrijven het belangrijk een aanzienlijk deel van hun R&D naar dat continent te verplaatsen. Bedrijven als DSM en Philips zijn hier lichtende voorbeelden van.

Beschikbaarheid van bètawetenschappers en ingenieurs

De tweede oorzaak van de wereldwijze verschuiving van R&D activiteiten is de toenemende schaarste van goed gekwalificeerde bètawetenschappers en ingenieurs in Europa en van  een omvangrijk aanbod  in de rest van de wereld. Voor Azië geldt daarbij tevens een gunstige prijs-kwaliteitverhouding. Siemens deelt zijn kennis in Aziatische researchlaboratoria met jonge wetenschappers en geeft aan dat als gevolg hiervan vele innovatieve producten gemaakt konden worden, ook ten behoeve van de Europese markt. Bedrijven uit de VS investeren in India omdat het tijdsverschil met de VS hen in staat stelt om laboratoria dan 24 uur per dag te laten werken. De voornaamste reden voor Europese bedrijven om onderzoekscentra in de VS te vestigen is de aanwezigheid van talrijke andere researchcentra, van jonge creatieve ontwikkelaars en van willig venture capital. Sillicon Valley, Boston en andere centra van innovatieve activiteit zijn bij Nederlandse bedrijven zeer in trek. Het gaat niet alleen om ICT; ook het innovatie ecosysteem voor farmaceutische industrie staat hoog aangeschreven. Het door de overheid gesubsidieerde National Institute of Health is grootste biomedische onderzoeksinstituut ter wereld.

Investeringen in R&D staan altijd onder druk. Geen enkel bedrijf kan met ‘harde cijfers’ een relatie aantonen tussen de omvang van investeringen in R&D en de groei van de verkoop, de bruto winst, de marktkapitalisatie en de aandeelhouderswaarde. Bedrijven in de VS en Europa ervaren deze druk sterker dan bedrijven in Azië. Aandeelhouders vragen om resultaten op korte termijn. In Azië, waar meer staats- en familiebedrijven zijn, is meer ruimte voor ontwikkelingen op lange termijn.

Organisatie - Eigendomsvormen

Eigenlijk zijn er maar twee dingen zeker. De kans op een hoger bedrijfsresultaat als gevolg van R&D neemt toe, indien R&D tot meer innovatie leidt en verstandig over de hele wereld is gespreid: It is not how much you spend on research and development, but how you spend it. Now also where you spend it.

Bedrijven moeten daarom goed nadenken over de volgende kwesties:

  • Wat moet R&D opleveren?
  • Wat is de relatie tussen de keuze van een vestigingsplaats van een nieuw R&D centrum en de doelen die daarmee bereikt moeten worden?
  • Hoe verhoudt R&D zich tot  innovatie?

Bedrijven moeten zich blijven realiseren hoe hun overall-strategie en hun innovatiestrategie zich tot elkaar verhouden.

Voor de ontwikkeling van nieuwe (product)ideeën – de ideation stage – zijn relatief kleine teams dicht bij de markt aan te bevelen. De rol van crowdsourcing neemt overal toe en bedrijven kunnen hierdoor tevens beter zicht krijgen op overeenkomsten en verschillen tussen de klantvraag in verschillende landen. Productontwikkeling zelf kan beter geconcentreerd plaatsvinden, uitgaande van aanwezigheid van hoogwaardig technisch personeel en vergelijkbare R&D laboratoria.

Slechts 27% van alle bedrijven geeft aan – als het om innovatie gaat – klaar te zijn voor de komende tien jaar[4]. Er is nog veel te doen.Hierbij staat voor innovatie in Europa veel op het spel: Europese bedrijven investeren steeds liever buiten Europa. Investeringen in R&D in Europa door bedrijven van buiten Europa compenseren dit maar ten dele.

[1] De blogpost maakt gebruik van de gegevens van deze 1000 bedrijven. Deze zijn ontleend aan de volgende bron: http://www.strategy-business.com/feature/00370?preview=1&psid=0&ph=0dff. Als wordt gesproken over het jaar 2015, betreft het de periode medio 2014 – medio 2015.

[2] Een interactieve versie van deze tabellen is te zien op: http://www.strategy-business.com/interactive/Where-Companies-Spend-Their-RD-Money?preview=1&psid=0&ph=0dff. Deze interactieve table geeft tevens gedetailleerde informatie over de spectaculaire verandering in de omvang van de investeringen vanuit en in de betrokken landen.

[3] Zie voor een gedetailleerde weergave van de ontwikkeling van de markten wereldwijd, de factoren die hebben geleid toy de groei van de multinationale ondernemingen en de omstandigheden die nu het einde van deze groei inluidenhet Harvard Business Review artikel: The future and how to survive it. https://hbr.org/2015/10/the-future-and-how-to-survive-it

 

[4] Zie hiervoor en voor andere gegevens over hoe bedrijven aankijken tegen hun eigen innovatiestrategie: http://www.strategy-business.com/article/00295?preview=1&psid=0&ph=0dff

 

Groei moet, maar dan wel inclusief

Bij de presentatie van de Global Competitiveness Index (GCI) 2014-2015 heeft het World Economic Forum (WEF) een poging gedaan om de duurzaamheid van afzonderlijke landen in sociaal opzicht en met betrekking tot de omgeving te verbinden met hun concurrentiekracht. Het inzichtelijk willen maken van de (negatieve) bijwerking van economische groei is zeer terecht. Op de uitvoering ervan heb ik in mijn vorige blogpost commentaar gegeven.

Ik heb het gevoel dat het WEF zelf ook van mening is dat een doodlopende weg is ingeslagen met de berekening van een sustainability-adjusted GCI. Al enige tijd geleden is gestart met een nieuw project, namelijk inclusieve groei. In Nederland wordt gediscussieerd over een breed welvaartsbegrip. Beide begrippen zijn sterk verwant.

Naar de mening van het WEF dienen alle inwoners van een land baat te hebben van economische groei. Deze dient zich bovendien over een lange periode uit te strekken en alle sectoren van de economie te omvatten. Onderstaande figuur toont de 7 pijlers waarop inclusieve groei rust[1]. Elke pijler is bestaat uit twee à drie groepen van indicatoren, 140 in totaal.

Samenleving - competitiveness 5

Van 112 landen is een landenprofiel opgemaakt. Dit maakt een gefundeerd oordeel mogelijk over het inclusieve karakter van de groei van dat land. De onderstaande afbeelding geeft het profiel van Nederland weer.

Samenleving - inclusive growth Netherlands

Voor elk van de zeven pijlers (en hun componenten) is een score berekend, variërend van 0 – 7.

  • De kleur van de blaadjes is een indicatie van de score van een land binnen een van de vier groepen van landen die onderscheiden zijn op basis van hun inkomen. Binnen elke groep staat donker groen voor een hoge score en donderrood voor een lage.
  • De grootte van de blaadjes geeft de absolute score weer. Hierdoor is vergelijking mogelijk tussen alle landen.

Uit het profiel van Nederland kan in een opslag worden gezien dat het met de toegankelijkheid en de kwaliteit van het onderwijs, met spreiding van eigendom en ondernemerschap, (asset building) en met voorzieningen op het gebied van verkeer, transport en gezondheidszorg (basic services) wel goed zit. Verbetering is mogelijk in de wijze waarop banken fungeren als financiers van economische activiteiten (financial intermediation of real economy investment) en in de herverdelende rol van het belastingstelsel (fiscal transfers).

Samenleving - inclusive growth 2

De afbeelding hierboven geeft een beeld van de mate van inclusieve groei in de 30 meest welvarende landen. Enkele zaken vallen op:

  • In alle landen zijn verbeteringen mogelijk. Landen die het ideaal van inclusieve groei het dichtst benaderen zijn: Australië, Canada, Finland, Noorwegen en Zwitserland (uit de groep meest ontwikkelde landen) en Hongarije, Maleisië en Mauritius (uit de groep landen met bovengemiddelde inkomens).
  • Economische groei hoeft niet in strijd te zijn met inclusieve groei
  • Omvangrijke belastingafdracht gaat niet ten koste van economische groei, maar is niet het meest effectieve middel om inclusieve groei te bereiken.

Wat de validiteit van de rekening betreft: De mate van inclusieve groei van een land wordt niet in één index uitgedrukt en er is ook geen rating gemaakt. Landen met hoge scores betreuren dit wellicht. De manier waarop de gegevens worden gepresenteerd maakt daarentegen een inhoudelijke beoordeling mogelijk van die landen op de hoofdpijlers en zelfs onderdelen daarvan. De betrokken landen kunnen de uitkomsten van deze analyse gebruiken bij hun beleid.

[1] De berekening van de mate waarin een reeks landen waarvoor cijfers beschikbaar waren (112) zijn te vinden in het Inclusive Growth and Development Report, dat hier gedownload kan worden. http://reports.weforum.org/inclusive-growth-report-2015/

 

Vooruitgang is meer dan concurrentiekracht en innovatie

Het World Economic Forum (WEF) heeft behalve concurrentiekracht ook de duurzaamheid van de ontwikkeling van landen gemeten. De berekening is verdienstelijk, maar de manier waarop het WEF concurrentiekracht en duurzaamheid in elkaar schuift is conceptueel onjuist.

Het World Economic Forum (WEF) – de instelling achter de Global Competitiveness Index – mag een brede kijk op de wereld niet worden ontzegd. Het is nog niet lang geleden dat bijeenkomsten van het WEF zich naast de komst van de top van het bedrijfsleven, tevens kon verheugen op die van duizenden demonstranten. Tegenwoordig zijn de demonstranten vervangen door honderden vertegenwoordigers van NGO’s die de discussie over welzijn en duurzaamheid voeden. Misschien zijn het wel dezelfde personen.

De berekening van de Global Competitiveness Index 2014 – 2015 ging vergezeld van een poging om de duurzaamheid van landen in kaart te brengen. Een jaar later is een proeve gedaan met een nieuwe maat: Inclusieve groei. Deze blogpost gaat over de verhouding tussen concurrentiekracht en duurzaamheid. De volgende blogpost zal gaan over inclusieve groei.

Voor het WEF is het een uitgemaakte zaak dat concurrentiekracht nodig is voor economische groei én voor een duurzame samenleving in sociaal opzicht en met betrekking tot het milieu. Vandaar wordt gesproken over sustainable competitiveness: institutions, policies and factors that make a nation productive over the longer term while ensuring social and environmental sustainability.

Samenleving - social and environmental sustainability;Er is meer nodig dan concurrentiekracht voor de ontwikkeling van sustainable competitiveness. Daarvan is volgens het WEF nog onvoldoende sprake: Vervuiling, aantasting biodiversiteit en klimaatverandering gaan nog steeds door en wereldwijd nemen binnen de landen de sociale tegenstellingen toe.

De box hierboven beschrijft hoe het WEF beide duurzaamheidspijlers operationaliseert[1]. Er zijn voor 112 landen gegevens verzameld en aan de hand daarvan zijn voor deze landen indexen opgesteld.

Samenleving - sustainability enhanced GCIDe cruciale vraag was hoe deze indexen gekoppeld kunnen worden aan de Global Competitiveness Index. Daartoe heeft men anale landen op de social sustainability index en de environmental sustainability index een waarde toegekend tussen 0,8 – 1,2. Deze waarden zijn vermenigvuldigd met de GCI van dat land. Deze vermenigvuldiging leidde tot twee nieuwe indexen: een Social sustainability adjusted GCI en een Environmental sustainability adjusted GCI. Door deze te middelen ontstond de Sustainability adjusted GCI. Zie bovenstaand model.

De hele operatie leidt tot weinig verschuivingen in de oorspronkelijke index[2].

Het ontbreekt het WEF niet aan verbeeldingskracht en ook niet aan politieke moed, al is het zonneklaar dat de beide duurzaamheidsindexen politieke compromissen zijn.

Met deze berekening slaat men de plank helaas volledig mis. Alle landen danken hun concurrentiekracht aan aantasting van het milieu en hun bewoners profiteren nergens ter wereld in gelijke mate mee van de vruchten van de groei. De Sustainability adjusted GCI kan daarom onmogelijk hoger zijn dan de oorspronkelijke GCI. Denkbaar is een vermindering die van land tot land verschilt.

De winst van zo’n negatief bijgestelde GCI is dat de kosten van de economische groei zichtbaar worden.

Hier schuilt tevens het probleem; een bijgestelde GCI maakt in feite niets zichtbaar. De index blijft een resultaat van het optellen en vermenigvuldigen van sub-indexen, die elk op hun beurt ook een cocktail van indicatoren zijn. Ik pleit er daarom voor om de drie indexen Global competitiveness, Social sustainability en de Environmental sustainability gewoon naast elkaar te presenteren. Hetzij in de vorm van een rating, hetzij als indexcijfers, variërend van 1 – 7 per land. Alleen dan is de negatieve bijwerking van concurrentiekracht in een oogopslag duidelijk.

[1] Zie voor beschrijving en berekening van de parameters: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/appendix-a/

[2] Zie voor het resultaat: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/the-measurement-of-sustainable-competitiveness/ Table 1, p. 68.

Global competitiveness. Nederland staat er goed voor, maar waarvoor precies?

Deze en de twee volgende blogposts gaan over de ‘rating’ van concurrentiekracht, innovatie en welzijn van (bijna) alle landen ter wereld. Aanleiding is een nieuwe aflevering van het jaarlijkse rapport van het World Economic Forum (WEF)[1]. Vanaf 2004 berekent het WEF de competitiveness index (concurrentiekracht) van (bijna) alle landen ter wereld. Competitiveness is a set of institutions, policies, and factors that determine the level of productivity of an economy. Nederland eindigt op de 5de plaats en staat er goede voor[2]. Maar waarvoor?

Eerst de ranking.

Samenleving - competitiveness 6

Wat is concurrentiekracht

De concurrentiekracht is een getal dat wordt berekend door het (gewogen) gemiddelde te nemen van 122 indicatoren, die verdeeld zijn over 12 pijlers (zie onderstaande figuur)[3]. De indicatoren zijn grotendeels afkomstig uit jaarlijkse enquêtes onder leidinggevenden van bedrijven uit alle betrokken landen. Deze krijgen vragen voorgelegd als In your country, to what extent are property rights, including financial assets, protected [1 = not at all; 7 = to a great extent]. Een aantal indicatoren is gebaseerd op statistische gegevens.

Samenleving - competitiveness 4

Vergelijking van de scores over een reeks van jaren maakt het mogelijk conclusies te trekken over de ontwikkeling van de economieën van de betrokken landen. De auteurs spreken over de huidige tijd als ‘het nieuwe normaal’. Er blijkt vooral in de ontwikkelde landen tevredenheid te bestaan over de hervatting van beperkte groei, ondanks het feit dat de werkloosheid onverminderd hoog blijft en dat productiviteit en koopkracht eerder dalen dan stijgen. De vierde industriële revolutie is aarzelend gestart (automatisering, robotisering) en tegelijkertijd resulteert de opkomende deeleconomie in aftopping van de groei van de vraag naar consumptiegoederen en diensten.

Ontwikkeling van concurrentiekracht wereldwijd

Een vergelijking van de ontwikkelingen wereldwijd over de periode 2008 – 2015 levert het volgende beeld op:

Noord-Europese landen scoren onverminderd hoog op factoren als instituties, infrastructuur, technologie, onderwijs en innovatie. Ze blijven achter bij de ‘koplopers’ door geringe flexibiliteit op de arbeidsmarkt en matig functionerende financiële markten. Zwitserland scoort hier wel hoog en staat daardoor al jarenlang op de eerste plaats. Overigens lopen Zuid-Europese landen op dit punt in.

China en Zuidoost Azië hebben 30 jaar onverminderd groei laten zien. De economie van China is in die periode 18 maal groter geworden en het aantal armen is van 60% (1990) naar 6% (2011) gedaald . De betrokken landen verdienen inmiddels 30% van het BNP van de wereld (waarvan alleen China de helft).

De Chinese groei remt mede door een verzwakte Yuan, ingezakte beurs, snelle groei van schulden en inkrimpende onroerend goed markt. Van een structurele verzwakking is geen sprake gezien enorm sterke positie en omvang markt.

Wel zijn marktgerichte hervormingen nodig zoals versterking van de financiële sector, sanering slechte leningen; verbetering verhouding tussen grote en kleine bedrijven, stimuleren innovatie, bestrijden corruptie en vermindering bureaucratie.

In Latijns America en het Caribisch gebied treedt stagnatie op door daling van de grondstoffenprijzen en een laag niveau van handel, investeringen en besparingen. Chili doet het goed.

De hoge score van de VS is het gevolg van een combinatie van grote markt, sterk innovatief vermogen en hoge productiviteit. De lonen van een groot deel van de bevolking zijn relatief laag en ook in andere opzichten is er veel te doen: verbetering van de kwaliteit van het onderwijs, de macro-economische omgeving en de instituties

Afrika beneden de Sahara heeft 15 jaar van stabiele groei achter de rug, maar de economie is fragiel, de afhankelijkheid van grondsloffen is groot, en de productiviteit is laag. De instituties zijn zwak (corruptie), de infrastructuur, gezondheidszorg en educatie zijn gebrekkig.

In het oordeel van leidinggevenden doet zich wereldwijd een belangrijke verschuiving voor. In 2007 was de overheidsbureaucratie wereldwijd de belangrijkste klacht. In ontwikkelde economieën staan nu de afgenomen financieringsmogelijkheden op de eerste plaats. In ontwikkelende landen staat corruptie onverminderd op de tweede plaats.

Interessant is het om wereldwijd een vergelijking te maken tussen de omvang van het BNP, economische groei en de GPI. Uit onderstaande figuur blijkt een sterk verband tussen economische groei en GCI en economische groei, maar dat dit verband afzwakt als het BNP van de betrokken landen lager is. Vermoedelijk komt dit omdat in die landen slechts een beperkt aantal variabelen uit de GCI verantwoordelijk is voor de groei die relatief hoog kan zijn, maar in absoluut opzicht beperkt.

Samenleving - competitiveness 7

Validiteit en betrouwbaarheid

De jaarlijkse publicatie van de Global Competitiveness Index is een rijke bron van gegevens. Er doen zich echter drie problemen voor

Onevenwichtigheid

De index is een cocktail van 122 variabelen, waarvan de selectie en de weging vragen oproept: Waarom is er bijvoorbeeld maar één indicator voor de kwaliteit onderwijs en vijf indicatoren voor tropische ziekten. Welvaartsziekten komen niet aan de orde. De pijler instituties bevat verwijzingen naar verspilling in overheidsuitgaven en kosten van misdaadbestrijding maar er is geen enkele variabele die betrekking heeft op de kosten van milieuvervuiling en klimaatsverandering.

In wezen is competitiveness daarmee gedefinieerd als de optelsom van een niet nader gemotiveerde selectie van indicatoren. Dit is onbevredigend omdat deze indicatoren elkaar overlappen, hun invloed zal verschillen en zij onderling oorzaak-gevolg relaties hebben.

Competitiveness wordt echter ook gelijkgesteld aan productiviteit en deze kan makkelijk worden berekend[4] De indicatoren zijn dan de onafhankelijke variabelen en productiviteit is de afhankelijke variabele. In dit geval ontbreekt een theoretisch model dat inzicht geeft in de wijze hoe de onafhankelijke variabelen elkaar en de afhankelijke variabele beïnvloeden.

Veroudering

De 122 indicatoren lopen steeds minder in de pas met recente inzichten in productiviteit en economische groei. Dit leidt tot onderwaardering van de zwakte van de financiële markten, het ontstaan van nieuwe consumptiemodellen, de snelheid van technologische verandering en de rol van ICT. Het arbeidsmarktbeleid en andere sociaaleconomische variabelen worden vooral vanuit een werkgeversstandpunt benaderd. Zoals ik nog zal laten zien, wordt innovatie wordt gebrekkig gemeten. De auteurs van het rapport zijn zich van deze gebreken deels bewust en volgend jaar zal een groot aantal indicatoren worden aangepast, verwijderd of toegevoegd.

Subjectiviteit

Meningen van werkgevers drukken een krachtig stempel op de GCI. Dit kan in het bijzonder bij de beantwoording van vragen over arbeidsmarkt flexibiliteit, bureaucratie en corruptie tot een bias leiden. Bovendien is de betrouwbaarheid van de antwoorden op vragen op het gebied van beleid, sociaaleconomische ontwikkelingen en instituties twijfelachtig. Het ware gewenst om voor meer vragen een beroep te doen op statistische gegevens. Probleem is uiteraard dat deze voor veel landen ontbreken.

Mijn volgende blogpost onderwerpt de pijler innovatie aan een nader onderzoek. De hiervoor geformuleerde kritiek zal daarin nog duidelijker naar voren komen.

[1] Het rapport kan worden gedownload van http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/ Hier kan ook een interactieve webversie van het rapport worden bekeken, die meer informative bevat. Ook bevat de webversie eerdere rapporten, aanvullend statistisch materiaal en commentaren

[2] Wie een snelle blik wil werken op de scores voor elk van de 122 indicatoren van een land naar keuze, kiest dit land op de voornoemde wabpagina: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/ In de ‘papieren versie’ zijn de overzichten per land te vinden vanaf p. 87.

[3] Op de webversie kunnen per land de scores voor elk van de pijlers en voor elk van de afzonderlijke indicatoren worden bekeken op http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/competitiveness-rankings/ Klik aan wat van toepassing is.

[4] Productiviteit is de verhouding tussen het bruto national product en de daarvoor benodigde productiefactoren (arbeid, kapitaal).

The day Corporate Social Responsibility died

Samenleving - C$RVorige week heb ik Corporate Social Responsibility (CRS) begraven. Dat Volkswagen – nota bene net uitgeroepen tot meest duurzame autofabrikant[1] en elfde op de Global CRS Reputation Ranking[2] – ons allemaal zou belazeren, had ik niet voor mogelijk gehouden. Naïef, dat zeker, want dagelijks zijn er nieuwe voorbeelden van greenwashing. Ook heb ik twee jaar geleden met instemming het nieuwe boek van Wayne Visser besproken, waarin hij afrekent met CSR[3].

Ik heb desondanks vertrouwen gehouden in CSR omdat er talrijke voorbeelden zijn van bedrijven die investeren in duurzame energie en vermindering van hun CO2-uitstoot en die menswaardige werkomstandigheden nastreven in hun hele supply-chain.

Ik realiseer me nu dat er sprake is van een misverstand. Ik beschouwde de activiteiten van deze bedrijven op het gebied van duurzaamheid en sociale innovatie als een doel; voor de bedrijven zelf waren het middelen – om winst en reputatie te vergroten.

De ‘naked truth’ van de kapitalistische productiewijze is dat het management van bedrijven drie doelen nastreeft, waarvan de prioriteit kan wisselen:

  • Zo hoog mogelijke winst op korte en op langere termijn.
  • Zo hoog mogelijke waarde voor de aandeelhouders.
  • Zo hoog mogelijk inkomen voor zichzelf.

Om deze doelen te bereiken staan er vier soorten middelen ter beschikking:

  • Maken van kwalitatief goede producten en diensten en succesvol vermarkten daarvan (doing things good).
  • Innovatie van het productportfolio en het productieproces om de marges en het marktaandeel te vergroten.
  • Verminderen van de kosten door de productiviteit te vergroten en het productieproces te verduurzamen.
  • Zoeken van de mazen in de wet (bijvoorbeeld ontwijken van belastingen) en zo nodig overtreden daarvan.

In wezen zijn alle bestuurders van grote bedrijven onverkort adepten van de econoom Milton Friedman die op 13 september 1970 in de New York Times schreef : The sole purpose of the firm is to make money for its shareholders. Friedman voegde daaraan overigens toe: while conforming to the basic rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom. Dit laatste wordt geregeld vergeten.

Recht doen aan de ‘naked truth’ van de kapitalistische productiewijze heeft twee consequenties:

  • Duurzaamheid - Greenwashing2Bedrijven moeten zich toeleggen op de realisering van hun doelen en dat op de bedrijfseconomisch beste manier doen. Dat zal hen vaak doen besluiten om uit duurzame oplossingen te kiezen. Ze moeten ophouden met het gebruik van CSR als rookgordijn.
  • Overheden zorgen voor stringente wetgeving (inclusief doelmatige handhaving) met gespecifieerde eisen op het gebied van arbeidsomstandigheden in de hele keten, energieconsumptie, CO2-uitstoot, belastingafdracht, inkomen van het management et cetera.

Gelukkig zijn er ook bedrijven die afstand nemen van de kapitalistische productiewijze. Het gaat deze bedrijven niet alleen om doing things good maar ook om doing good things. Ik vertrouw er nog steeds op dat bedrijven als Patagonia, Grameen Bank en Interface sociaal verantwoord en duurzaam opereren. De essentie is dat zij hiervoor kiezen ook als dat geen geld opbrengt maar geld kost. Het is geen middel maar een doel.

Hier ligt de waterscheiding tussen ondernemingen met een kapitalistische productiewijze en de groeiende groep van maatschappelijke ondernemingen[4].

De nieuwe groep van maatschappelijke ondernemingen is de aangewezen groep om inhoud te geven aan wat Wayne Visser CSR 2.0. noemt. Het gaat daarbij om de kenmerken en activiteiten, die wat mij betreft ook wettelijk verankerd moeten worden:

  • Duurzaamheid - Age of responsibility Wayne VisserInzetten van innovatief vermogen om bij te dragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen en aan de verbetering van het welzijn van mensheid, bijvoorbeeld door garanderen van guild-free shopping.
  • Duurzaamheid is opgeschaald naar alle aspecten bedrijfsvoering in plaats van zich tot kleine onderdelen te beperken. CSR is geen aparte afdeling.
  • Geen standaarden (ISO 140001) maar absolute doelen (carbon neutral) en volledige transparantie bij de verantwoording daarvan. Bijvoorbeeld deelname aan Global Reporting Initiative en Carbon Disclosure Project).
  • Incalculeren van de lokale en globale effecten van de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door full-cost accounting.
  • Maximale bijdrage aan circulaire productie, onder andere door life-cycle impact assessment, service lease en take-back.
  • Geen charitatieve acties, maar faire beloning op alle niveaus en volledige belastingafdracht.
  • Geen aandelen maar leningen via crowdsourcing.

Ik kijk ernaar uit dat ondernemingen als Unilever, Philips en DSM openlijk verklaren maatschappelijke onderneming te willen zijn met alle rechten en plichten van dien. Ik vrees dat moment nog ver verwijderd is.

[1] Volkswagen is als eerste geplaatst op de Dow Jones Sustainability Index, sector automotive

[2] Zie mijn blogpost van 23 september jl. “Vertrouwen in Volkswagen: Total loss’: http://wp.me/p32hqY-eU

[3] The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business. Zie voor een beknopte Engelstalige samenvatting: http://mvonederland.nl/sites/default/files/2013/engelse_samenvatting_boek_wayne_visser.pdf

[4] Mintzberg zet verschillende vormen van maatschappelijke ondernemingen op een rij. Erg nuttig mintzberg.org/blog/ownership… Hij laat zien dat er weliswaar een vloeiende overgang is tussen bedrijven met een kapitalistische productiewijze en ‘community enterprises’ maar dat het fundamentele verschil erin zit dat de eerste een (collectieve) eigenaar hebben met een economisch doel en dat de tweede van iemand (of van iedereen) zijn. Niettemin is het definiëren van een aantal varianten van belang.

Vertrouwen in Volkswagen: Total loss

Op de dag dat het emissie-schandaal van Volkswagen bekend werd, werden ook gegevens over de reputatie van VW bedrijf gepubliceerd. Wereldwijd rond de top 10. Dit fraaie resultaat ligt nu aan diggelen. De schade daarvan is mogelijk nog groter dan de ook al gigantische materiële schade.

Op dezelfde dag dat de kolossale fraude van Volkswagen in het nieuws kwam, verscheen de 2015 Global CSR RepTrak 100. Dit is de jaarlijkse ranking van de reputatie van multinationale bedrijven op het gebied van CSR. Het gaat daarbij om duurzaamheid van producten, positieve impact op de samenleving (‘citizenship’), governance en kwaliteit van de arbeidsomstandigheden[1].

Jaarlijks spreken 100.000den personen zich wereldwijd uit over de reputatie van een groot aantal bedrijven. Het onderstaande overzicht toont de top tien van dit jaar en – ter vergelijking – de resultaten van de twee voorafgaande resultaten.

Organisatie - reputatie 4

Voor het moment gaat de interesse vooral uit naar de ranking van Volkswagen. Dit bedrijf stond jarenlang in de top tien; in 2015 was het naar de elfde plaats gezakt. Niet zo zeer vanwege lagere scores maar als gevolg van hoge scores van nieuwkomers. Na het emissie-schandaal is de waarschijnlijkheid groot dat het bedrijf volgend jaar niet eens meer in de top 100 staat.

De verkoop van Volkswagen zal ongetwijfeld een gevoelige klap krijgen. Ik heb serieus overwogen om mijn oude Toyota Prius in te ruilen voor een Golf Blue Motion. Dat gaat zeker niet door. Maar de reputatieschade heeft veel verder gaande gevolgen, die het bedrijf eveneens hard zullen treffen. De rapportage van de globale CSR reputatie geeft een goed beeld van welke deze gevolgen zullen zijn.

Uit de onderstaande tabel blijkt dat er een sterke samenhang is tussen reputatie en sympathie, de bereidheid om hun producten te kopen, er te werken of erin te investeren. Overigens, gemiddeld behoren alle bedrijven in de bovenstaande tabel (inclusief Volkswagen in 2015) tot de categorie ‘strong’. De sterkte van deze relatie moet overigens met een korreltje zout genomen worden. Attitude en gedrag kunnen immers aanzienlijk verschillen: Respondenten die zeggen dat ze eerder bij bedrijven kopen met een goed CSR-image, doen dat lang niet altijd.

Organisatie - reputatie 3

Het rapport baseert uitspraken over de relatie tussen reputatie en gedrag tevens op aanvullend statistisch onderzoek. Zo blijkt dat de gemiddelde waardestijging van de aandelen na 2008 van bedrijven die tot de top 100 op de reputatie-ranking behoren, twee maal zo groot is dan die van het gemiddelde van bedrijven op de S&P 500. Ook blijkt dat het publiek veel meer vertrouwen heeft in bedrijven met een hoge reputatie dan in andere bedrijven.

Daarmee zijn we bij de kern. Het vertrouwen in Volkswagen is weg. Alle uitspraken over veiligheid, duurzaamheid, degelijkheid en spaarzaamheid worden vanaf nu gewantrouwd. Dit maakt dat de immateriële schade van de verloren reputatie vele malen groter dan de overigens onafzienbare materiële schade (boetes en inzakkende verkoop).

Voorlopig wantrouw ik alle verhalen van multinationals over hun CSR. Ik denk dat ik niet de enige ben. Dit is misschien wel het ergste.

[1] Dit rapport, inclusief een overzicht van de volledige top 100, kan hier worden gedownload. Bedrijven scoren op zeven dimensies, waarvan drie ruimer zijn dan CSR alleen, namelijk leiderschap, resultaat en innovatie.