Organiseren binnen het wetenschappelijk onderwijs: de opleiding als uitgangspunt

Beter werken 6

De laatste post in de reeks ‘beter werken’ gaat over organisaties waarbij ik zelf het meest betrokken ben: Universiteiten en faculteiten in het bijzonder. Eigenlijk doet het er niet zo veel toe hoe een faculteit georganiseerd is: Professionals doen wat ze moeten doen en ze werken samen als dit wenselijk is. Er zijn maar weinig organisaties waar de dichtheid aan kenniswerkers zo groot is. Hiermee wordt voldaan aan een van de belangrijkste voorwaarden voor zelforganisatie. Toch zijn er maar weinig universiteiten die de organisatie van een faculteit aan het personeel overlaten. In tegendeel: universitaire bestuurders besteden veel tijd aan inrichten en weer veranderen van de organisatie. Het resultaat is soms een ingewikkeld matrixmodel van disciplines en programma. De vakgroep komt als organisatievorm echter het meest voor.

Afbeelding
Peter Lorange

Een instituut dat vakgroepen principieel afwijst is het “Institute for Management Development” in Genève (IMD). De voormalige directeur, Peter Lorange, had de pest aan vakgroepen omdat deze de voor de bedrijfskunde essentiële kruisbestuiving tussen specialismen tegengaan. Als het IMD al een vorm van organisatie kent, dan vindt deze plaats rond programma’s. Een goed uitgangspunt, vind ik. Programma’s aan universiteiten zijn vaak weinig samenhangend omdat elke vakgroep er zendtijd in vraagt. Het gevolg is tevens een proliferatie van keuzerichtingen, voor elke vakgroep één, zelfs in MBA-programma’s.

Ik heb gemerkt dat medewerkers organiseren rond programma’s best een aantrekkelijk idee vinden. Dit principe bezwijkt echter al vlug onder de neiging tot over-regulatie. Want hoe moet het als medewerkers aan twee of aan drie programma’s meedoen, hoe zit het met onderzoek en wie houdt dan functioneringsgesprekken? Voor wie dit allemaal in één model wil gieten, is zelfs een matrixmodel ontoereikend. Vergeet het. Organiseer groepen rond de belangrijkste programma’s zoals bachelor, master, MBA en PhD en laat vanuit deze groepen ook onderzoek ontstaan, dat later op facultair niveau geclusterd wordt. Het zal inderdaad zelden voorkomen dat iemand slechts aan één programma verbonden is. Dit hoeft geen gevolgen te hebben voor de organisatiestructuur!

Een bijkomend voordeel van organiseren van medewerkers rond programma’s is dat deze met minder medewerkers te maken krijgen. Dit opent de weg naar grotere cursuseenheden met meer samenhang, variëteit en diepgang.

Het team dat verantwoordelijk is voor een opleiding, richt – binnen de facultaire randvoorwaarden – zijn eigen werkwijze in. Vaak kristalliseert zo’n team uit rond enkele gezichtsbepalende hoogleraren. Vermoei deze niet met organisatorische werkzaamheden en benoem een opleidingscoördinator. Geef zo’n team veel autonomie: laat ze een eigen website maken, een eigen bulletin uitgeven en de opleiding uitdragen zonder dat hogere niveaus van de voorlichting er een eenheidsworst maken. Wie een MBA zoekt moet zich niet pagina’s lang door allerlei andere programma’s hoeven te worstelen.

In de hier gepresenteerde opzet heeft een roulerend decanaat mijn voorkeur. De functie van decaan is zeker niet voltijds, al kan deze taak worden verzwaard door medebestuurder te zijn op instellingsniveau. Of een driehoofdig College van Bestuur dan nog nodig is, betwijfel ik. Wel voltijds op faculteitsniveau is de functie van onderwijsmanager. Deze is verantwoordelijk voor de onderwijsorganisatie en adviseert de opleidingscoördinatoren en de decaan. Een vergelijkbare functie voor onderzoek, maar niet fulltime, is eveneens wenselijk.

Ik heb jarenlang verkondigd dat een faculteit zonder ‘krachtige leiding’ binnen de kortste keren uiteenvalt in even zoveel vakgroepen als er medewerkers zijn (entropie). Ik ben deze zienswijze steeds meer gaan zien als een vorm van ‘manageralisme’, bedoeld om het voortbestaan van traditionele leiderschapsrollen te rechtvaardigen. Mijn vertrouwen is gegroeid dat medewerkers van de faculteit in staan zijn om zichzelf te organiseren en te zorgen voor de noodzakelijke vernieuwing. De vorm van management die ik hierboven heb beschreven, is in de eerste plaats bedoeld om de medewerkers daarbij te helpen.

Geef de school terug aan de leraren

Beter werken 5

Dit is de vijfde aflevering van een reeks ‘posts’ die met enige vrijmoedigheid een blik werpt in de organisaties van de toekomst.

De kwaliteit van het voortgezet onderwijs is gediend met meer onderling contact tussen leraren over leerlingen. Er ontstaat dan een veel beter beeld van het gedrag en de voortgang van leerlingen en een op de persoon toegesneden aanpak komt binnen bereik[1].

Het gangbare organisatiemodel maakt het structureren van dit soort contacten vrijwel onmogelijk. De beschikbare lerarenuren worden op schoolniveau geroosterd, wat ertoe leidt dat elke klas een unieke combinatie van leraren heeft. Meer onderling contact tussen leraren op klasniveau is alleen mogelijk als dezelfde groep leraren verschillende klassen bediend.

AfbeeldingEen eenvoudig rekenvoorbeeld: Stel dat elke leraar 25 lesuren heeft en een klas 25 lesuren telt, verspreid over 10 vakken. In dat geval kan een team van 10 leraren 10 klassen bedienen. Als een klas gemiddeld 25 leerlingen heeft, is dit team verantwoordelijk voor 250 leerlingen. Ik spreek hierna van een deelschool. De taakuren voor mentoraat, schoolleiding, vernieuwing en decanaat worden zo veel mogelijk bij de docenten van een deelschool belegd, waardoor zij wat minder lesgeven dan nu. Een locatie bestaande uit 1000 leerlingen zal vier à vijf deelscholen bevatten. Denk daarbij aan de havo-stroom in de onderbouw of de havo- en vwo-groep in de bovenbouw.

Het bovenstaande is een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid: Niet alle vakken hebben evenveel uren, in de bovenbouw kiezen leerlingen verschillende combinaties van vakken  en de werktijden van leraren lopen uiteen. Hiervoor zijn oplossingen: Leraren die meer uren beschikbaar hebben dan hun deelschool nodig heeft, werken ook nog in een andere deelschool. Hier doen ze alleen mee aan het overleg als dat perse nodig is. Dit geldt ook voor leraren met een kleine aanstelling en voor zeer specialistische docenten.

Het docententeam van de deelschool kiest uit zijn midden een coördinator. De coördinatoren van de deelscholen vormen samen de formele leiding van de locatie. Deze coördinatoren waken samen over de goede balans tussen de eigen identiteit van elke deelschool en – waar nodig – de identiteit van de locatie als geheel. Bijvoorbeeld, de horizontale afstemming tussen parallelklassen als die verdeeld zijn over verschillende deelscholen. Uiteraard spelen hierbij ook de vaksecties een rol. De coördinatoren vervullen beurtelings en naar behoefte interne en externe taken op het niveau van de locatie; taken die nu bij de (overbodige) locatiedirectie belegd zijn.

Wat zo’n locatie verder nog nodig heeft, zijn vakmensen op het gebied van roosteren, administratie, beheer, financiën en communicatie. Een van hen kan de onderwijsorganisatie als geheel coördineren.

De deelschool is de kern van het geschetste model. Zij heeft een hoge mate van autonomie en het docententeam geeft inhoud aan de eigen identiteit op inhoudelijk, onderwijskundig en didactisch gebied. Elke deelschool heeft een eigen ouderraad en een leerlingenraad. Vertegenwoordigers van deze raden overleggen geregeld met de coördinator of – indien gewenst – met het team als geheel.

Aangenomen kan worden dat een aantal locaties samen een scholengemeenschap vormt. Hier is ruimte voor één laag boven-schools management. De inrichting hiervan kan plaatsvinden volgens principes van het stakeholdermodel (zie de vorige post). De rector van de scholengemeenschap reikt dan de kaders aan voor de autonomie van de locaties en ondersteunt de coördinatoren waar nodig bij de uitvoering van hun taken.

Het beschreven model voegt nieuwe dimensies toe aan de lerarencarrière. De omgang met leerlingen blijft uiteraard het belangrijkste, maar docenten kunnen doorgroeien naar de rol van coördinator. Ze kunnen ook voor een deel van hun tijd administratieve en beheersfuncties (roosteren!) vervullen. Ook ontstaat er ruimte om in teamverband de vruchten van pedagogisch-didactische trainingen te vertalen naar de onderwijsaanpak van de deelschool. De functie van leraar wordt interessanter. Het belangrijkste is dat de teamgerichte aanpak binnen deelscholen de kwaliteit van het onderwijs ten goede komt.


[1] Er is weinig literatuur die een relatie legt tussen didactische principes, arbeidsorganisatie en schoolstructuur. Zeer lezenswaard is ‘Het Leren Organiseren’ uit 2010 van Ben van der Hilst (Centrum voor Nascholing Universiteit van Amsterdam)

Het stakeholder model: Wie heeft het voor het zeggen?

Beter werken 4

Dii is de vierde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik werpen in de organisaties van de toekomst.

Managementboeken gaan vooral over actuele problemen van organisaties. De meeste oplossingen blijven binnen de gegeven kaders. Bijvoorbeeld: de bedrijfsleiding moet beter communiceren. Ondertussen zit nog iedereen te wachten op uitsluitsel ‘van boven’. Literatuur die andere organisatiemodellen aanreikt, is veel schaarser. Deze reeks posts sluit aan bij deze literatuur. We lossen de huidige managementcrisis alleen op door buiten de bestaande (machts)verhoudingen te denken en handelen.

Bedrijfsraad ik actie
Bedrijfsraad ik actie

Deze post gaat over de vraag wie het in bedrijven en andere organisaties voor het zeggen zou moeten hebben. Vorige week schreef ik: “Een directie, bestaande uit ervaren managers, die steeds voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, van de vereniging van eigenaren en van de externe adviseurs.” Deze post gaat over de drie genoemde raden en de bedrijfsraad.

Personeelsraad

Bij de personeelsraad heb ik vorige week al stilgestaan. De medewerkers kiezen deze rechtstreeks en de leden komen maandelijks bijeen om te praten over wat er speelt in het bedrijf. Uiteraard worden de vergaderingen van de bedrijfsraad dan eveneens voorbereid en besproken. De personeelsraad kiest haar vertegenwoordiging binnen de bedrijfsraad.

Vereniging van eigenaren

De vereniging van eigenaren is de tweede groep personen die in de bedrijfsraad is vertegenwoordigd. Er zijn verschillende typen eigenaren: De oprichter van het bedrijf of diens nazaten, het personeel of een deel daarvan, de overheid, een stichting, een maatschap of de aandeelhouders. Vaak is er sprake van een mengvorm. De vereniging van eigenaren heeft een ledenvergadering waar de aanwezigen delibereren over de gang van zaken in het bedrijf en de plannen van de directie. Personeelsleden die mede-eigenaar zijn, maken uiteraard ook deel uit van de vereniging van eigenaren.

Externe adviseurs

De externe adviseurs zijn een derde groep die geregeld bijeenkomt om te praten over het bedrijf. Deze groep bestaat uit de overige stakeholders (naast personeel en eigenaren). Te denken valt aan vertegenwoordigers van de overheid, NGO’s, belangenorganisaties en niet te vergeten klanten. Ook deze groep wijst uit zijn midden een vertegenwoordiging aan in de bedrijfsraad.

Bedrijfsraad

De bedrijfsraad is het hoogste bestuursorgaan van het bedrijf. De bedrijfsraad stelt de plannen vast die de directie maakt en beoordeelt de uitvoering van de plannen. De bedrijfsraad benoemt en ontslaat de directie. De leden van de bedrijfsraad informeren hun achterban, maar zij functioneren zonder last en ruggespraak. Een externe voorzitter leidt de gezamenlijke vergaderingen van directie en raad. Inzet is voorkomen van stemmingen.

Alle stakeholders zijn belangrijk
Alle stakeholders zijn belangrijk

Alle stakeholder-belangen komen samen in de bedrijfsraad: investeringen worden afgewogen tegen inkomsten en uitgaven. Bij investeringen gaat het over het spanningsveld tussen innovatie, duurzaamheid en productiviteit. Bij uitgaven gaat het over de kosten en de beloning van de arbeid versus die van het kapitaal. Bij inkomsten gaat het over de producten en diensten, de marktpositie, de prijsstelling en de marges. Het unieke van deze constructie is dat deze afwegingen plaats vinden in één orgaan, uiteraard zorgvuldig voorbereid door de directie. In tijden van tegenspoed kan de raad bepalen dat de eigenaren geen uitkering ontvangen en dat de salarissen omlaag gaan om ontslagen te vermijden.

De beschreven bestuurlijke constellatie heeft enige overeenkomsten met de klassieke radendemocratie, maar verschilt er ook wezenlijk van. Ik spreek van het ‘stakeholdermodel’. De beschreven raden maken bedrijven ongetwijfeld democratischer. Ze zijn echter vooral bedoeld om alle stakeholder-belangen een plaats in de besluitvorming te geven. Hierbij is rol van arbeid (kennis) en kapitaal (eigendom) wat prominenter aangezet dan die van de andere ‘stakes’. Ik hecht er sterk aan dat de directie géén direct financieel belang heeft, bij voorkeur geen mede-eigenaar is, een voldoende autonome positie heeft en uiteraard wordt aangesteld op basis van deskundigheid.

Er zijn al verschillende kleinere bedrijven die ongeveer volgens dit model werken. Welk groter bedrijf durft de sprong te maken?

Van company naar coöperatie

Beter werken 3

Dit is de derde aflevering van een reeks posts die met enige vrijmoedigheid kijkt naar organisatie(s) van de toekomst.

Vorige week heb ik een schets gemaakt van hoe een middelgroot bedrijf zou kunnen uitzien. Vandaag komt een grotere organisatie (tot 1000 werknemers) aan de orde.

Afdelingen (of  ‘productie-eenheden’) zijn de kern van de organisatie waarover het hier gaat. Elke afdeling is een afgerond onderdeel van het productieproces. Afdelingen zijn onderling verbonden in een netwerkstructuur. Ik volg de uitgangspunten van de sociotechniek van Ulbo de Sitter[1], maar pas die minder rigoureus toe. De experimenten met ‘gekantelde’ bedrijfsvoering leren dat samenbrengen van te veel verschillende onderdelen binnen een ‘hele taak’ niet in het belang is van de werknemers en ook niet de efficiency verbetert.

Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad
Voorbeeld van een Raad: de OCMW-raad

De zorg voor directe betrokkenheid bij het productieproces van alle medewerkers speelt een belangrijke rol bij het begrenzen van de werkzaamheden van een afdeling. Dit maakt dat 100 werknemers wel ongeveer de limiet is. Bij voorkeur minder. Een afdeling voert zo veel mogelijk haar eigen administratieve taken uit en verricht zelf ook onderhoud. Er is ook een team dat zich – in deeltijd – met productontwikkeling en -vernieuwing bezighoudt. De dagelijkse leiding is in handen van een afdelingshoofd. Hij of zij overlegt wekelijks met een niet al te grote gekozen ‘raad’ van medewerkers. Als de afdeling bestaat uit een aantal teams, kunnen het ook de (gekozen) teamleiders zijn waarmee het afdelingshoofd overlegt. Het personeel van de afdeling kiest de leden van de personeelsraad, die het medewerkersperspectief op organisatieniveau behartigt.

Voorkomen dat afdelingen silo’s worden heeft hoge prioriteit. Af en toe wisselen van afdeling of werken in twee afdelingen worden bevorderd. Dit verhoogt trouwens ook de flexibiliteit.

Stafafdelingen hebben een beperkte omvang. De meeste medewerkers van de Financiële en Personeelsadministratie (FPA) werken ook ‘op de vloer’ bij een van de afdelingen. Ze zoeken onderling uit welke verhouding tussen centrale en decentrale taken het beste resultaat oplevert. Een belangrijk onderdeel is het innovatielab. Dit heeft een wisselende samenstelling en wordt gevoed vanuit de decentrale teams productontwikkeling. Maar het kan ook gebeuren dat een paar veel belovende onderzoekers worden aangetrokken van buiten. De medewerkers van het lab hebben een open oog voor wat er in de rest van de wereld gebeurt en ze leggen ook verbindingen met concurrenten.

Een directie, bestaande uit ervaren managers die voor een aantal jaren worden benoemd, leidt het bedrijf. Zij legt maandelijks verantwoording af aan de bedrijfsraad, het hoogste bestuurlijke orgaan. De bedrijfsraad is paritair samengesteld uit vertegenwoordigers van de personeelsraad, de vereniging van eigenaren en de externe adviseurs. In de volgende post licht ik toe welk beeld ik bij de laatstgenoemde raden heb.

De personeelsraad bestaat uit gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers. Ik vind rechtstreekse verkiezing te prefereren. Getrapte vertegenwoordiging vanuit de afdelingsraden verhoogt de kans dat belangenbehartiging van de eigen afdeling op de voorgrond treedt. Medewerkers voeren campagne om te worden gekozen. Hierbij worden ze vooral aangesproken op hun visie op de organisatie als geheel. De afdelingshoofden zijn de aangewezen personen om de belangen van de afdeling te vertegenwoordigen; zij hebben frequent contact met de directie.

In ‘work place innovation’ draait het vooral om drie waarden: (1) zinvol en uitdagend werk, (2) werknemersparticipatie in het bestuur en (3) dienend leiderschap. In het hiervoor geschetste model komt elk van deze uitgangspunten aan de orde. Uiteraard zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en winstgevendheid even belangrijk, maar die blijven in deze reeks posts wat op de achtergrond.


[1] De Sitter, U. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer.

Van directeur naar dienaar

Beter werken 2

De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de organisaties van de toekomst werpen.

 

Het aantal boeken, artikelen en niet te vergeten scripties en blogposts dat voorbeelden geeft van de ineffectiviteit van het management van bedrijven en andere organisaties is bijna niet te tellen. Uit onderzoek van de Amerikaanse arbeidspsychologe Michelle McQuaid blijkt dat 65% van de werknemers in de VS zich gedemotiveerd voelt door dun leidinggevende. Bedrijven derven hierdoor 360 miljard(!) dollar aan inkomsten per jaar (http://goo.gl/TtnHC)[1].

De huidige manager heeft zijn tijd gehad. Kennisintensieve bedrijven nemen nu al het voortouw bij het uitdenken van nieuwe vormen van leiderschap en management; andere volgen. Ook is er hernieuwde belangstelling voor al langer bekende vormen van coöperatieve bedrijfsvoering.

Queen of the Road

Ik voer een denkbeeldig bedrijf ten tonele. Met zijn ongeveer 50 medewerkers ontwikkelt en maakt Queen of the Road  (QR) instrumenten die de  veiligheid van auto’s vergroten en die in de nabije toekomst de gehele besturing kunnen overnemen. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit in taakgroepen met een wisselende samenstelling, afhankelijk van de werkvoorraad. Verder zijn er taakgroepen op het gebied van productontwikkeling en innovatie, maar ook op het gebied van bedrijfsvoering. Medewerkers kunnen trouwens lid zijn van verschillende taakgroepen. Het feit dat het verkoopteam ook door de wol geverfde onderzoekers bevat, komt bij klanten goed over. Een aantal medewerkers van de taakgroep beheer is van huis uit technicus en werkt nog steeds twee dagen per week mee aan de productie. Termen als overhead en ondersteunend personeel komen niet voor. Het managementteam bestaat uit vertegenwoordigers van de zes belangrijkste taakgroepen en komt elke week een uur bijeen. Een keer per jaar wordt de samenstelling van de taakgroepen en het managementteam opnieuw bekeken. Dan kunnen ook nieuwe taakgroepen worden ingesteld.

Het managementteam bestaat uit personen die het bedrijf en zijn producten door en door kennen; maar het zijn geen ervaren leidinggevenden. Daarom zijn er twee directeuren aangetrokken: een van buiten en een uit de eigen organisatie. De algemeen directeur (CEO) heeft een fijne neus voor de markt, de andere is vooral intern gericht. Deze laatste houdt zich in de eerste plaats bezig met het individuele welzijn van de medewerkers; zij zijn immers het werkkapitaal van het bedrijf. Beide directeuren hebben op een aantal terreinen mandaten maar binnen het managementteam hebben ze een adviserende stem. Niet dat dit veel uitmaakt, want er wordt altijd naar consensus gezocht. Eens in de zoveel tijd organiseert het managementteam een plenaire vergadering. Een externe voorzitter zorgt ervoor dat iedereen aan zijn trekken komt en dat de sfeer goed en ontspannen blijft.

Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie
Plenaire vergadering van medewerkers van een coöperatie

Het komt wel vaker voor dat bedrijven geleid worden door een ‘vertegenwoordigend lichaam’. Het gevaar van een overwegend interne gerichtheid ligt in zulke gevallen op de loer en dat is fnuikend voor voor een innovatief bedrijf. In het geval van QR jagen de beide directeuren de dynamiek aan, intern en extern. Het feit dat zij géén persoonlijk belang in het bedrijf hebben en dat hun macht beperkt is, maakt dat zij zich volledig dienstbaar kunnen opstellen. Dat ze daarvoor passend worden beloond, betreurt niemand.

Er zijn veel vormen denkbaar van ‘dienend leiderschap’. Essentieel is dat de leidinggevenden geen persoonlijke belangen behartigen, maar ook niet verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor alles wat er gebeurt. Of het bedrijf ‘in control’ is, is een zaak van de medewerkers zelf.


[1] Zie ook de inaugurale rede van prof. Steven Dhont, getiteld Sociale innovatie. Voorwaarde voor duurzame economie, Leuven 2012

Van adviseur naar doener

Beter werken 1 – Veel wijst erop dat de arbeidsverhoudingen de komende decennia gaan veranderen. De meerderheid van de werknemers beschouwt leidinggevenden als het belangrijkste obstakel voor hun ontplooiing op de werkplek. Dat kan niet zo blijven. Innovatieve bedrijven hebben ondernemende en creatieve werknemers nodig en die passen niet in hiërarchische structuren. De komende weken verschijnt onder het kopje ‘Beter werken’ een reeks posts die met enige vrijmoedigheid een blik in de toekomst werpen. Waarzeggerij bestaat niet; self-fulfilling prophesy wel!

Er komen steeds meer adviseurs – vooral zzp’s – en  er is steeds minder werk. Gelukkig ontstaat er een andere markt: een voor doeners. Bedrijven concentreren zich op kerntaken en ze besteden taken als catering, ICT, boekhouding en klantenservice uit. Daar gaat het nu niet over. Nieuw is dat bedrijven voor hun gespecialiseerde personeelsbezetting steeds minder in staat zijn om wat grotere projecten met een beperkte looptijd uit te voeren. Aan de hand van de Groep Mensenwerken laat ik zien om welke nieuwe marktkansen het gaat.

Mensenwerken bestaat uit vijf (voormalige) HRM-adviseurs; nu allen zzp’er. Na een paar jaar van los-vast samenwerken hebben ze besloten zich als collectief te presenteren. Hun eerste opdracht kwam van een bedrijf dat zijn ondersteunende afdelingen ging inkrimpen, maar dit op een menswaardige manier wilde doen. Mensenwerken heeft via intensieve persoonlijke begeleiding en kortlopende scholing ervoor gezorgd dat de meeste werknemers binnen twee maanden weer aan de slag waren. Een ander project van Mensenwerken betrof een onderneming waarvan de directeur-eigenaar wilde terugtreden. Van zijn bedrijf wilde hij een coöperatie maken. Veel medewerkers waren al jaren in dienst en hun vakmanschap was de belangrijkste resource van het bedrijf. Vier medewerkers van Mensenwerken hebben een half jaar hun intrek genomen in dit bedrijf en alles geregeld: vele gesprekken met de beoogde leden van de coöperatie, de nieuwe juridische structuur en alle publiciteit rond deze verandering.

Snelle interventie teams rukken op
Snelle interventie teams rukken op

Er zijn talloze mogelijkheden voor ‘snelle interventie teams’ als Mensenwerken: de invoering en begeleiding van een nieuw administratiesysteem, de integrale uitvoering van een ‘social media’ campagne, de omvorming van een bedrijf tot webwinkel, maar ook de totale ‘make over’ van een woonhuis, de ontwikkeling en uitvoering van een herinrichting van een kantoor of een informatiecampagne voor nieuwe studenten.

De slagingskans van dit soort bedrijven hangt af van minsten vier factoren:

  • Uitzonderlijke kwaliteit, ook in de nazorg
  • Draagvlak voor de het project binnen de organisatie waar de opdracht wordt uitgevoerd
  • De leden van het ‘team’ zijn complementair én kunnen elkaar vervangen maar ze zijn bovenal goed op elkaar ingespeeld.
  • Glasheldere prijsafspraak, waarbij de prijs-kwaliteitverhouding voorop staat..

De meerwaarde van het werken in teamverband is dat verschillende deskundigheden worden gebundeld, in korte tijd veel werk kan worden verzet en de risico’s worden beperkt.

Ik verwacht dat de markt voor dit soort diensten zal groeien. De ontwikkeling naar  ‘lean’ zet door en zal versnellen als bedrijven zich bewust worden van de mogelijkheid om een kwalitatief hoogwaardig team tijdelijk en zonder gedoe in de eigen organisatie op te nemen.

Zzp’ers kunnen op deze manier een behoorlijk inkomen verdienen maar ze moeten daar wel veel uren voor werken. Net als andere zelfstandigen trouwens. Ze geven voortaan maar één advies: laat ons voor u het werk doen.

Mijn universiteit

Iedereen heeft het erover: De universitaire wereld staat aan de vooravond van fundamentele veranderingen. Christensen et al spreken van disruptieve innovatie (2011). Barber et al hebben het over een naderende aardverschuiving (2013). De noodzaak van verandering wordt zelden weersproken: De kosten van universiteiten stijgen wereldwijd ver boven het niveau van de inflatie[1], het aantal studenten zal in 15 jaar verdubbelen[2], de overheden moeten bezuinigen, steeds meer studenten willen studie met werk combineren en het afnemende veld is kritischer over de voorbereiding van studenten op de arbeidsmarkt. Universiteiten produceren wereldwijd een gigantische stroom van publicaties, waarvan slechts een klein deel grote wetenschappelijke of maatschappelijke impact heeft[3].

Deze problemen zijn voor een aanzienlijk deel terug te voeren op de eenvormigheid van universiteiten die maar een doel hebben, te stijgen op de rankings. Ze aanvaarden als vanzelfsprekend het principe ‘meer kwaliteit kost meer geld’. De opgave waar universiteiten voor staan is daarentegen het leveren van méér kwaliteit voor minder geld. Nu ’s werelds topuniversiteiten makkelijk toegankelijke cursussen aanbieden die worden gemaakt door vooraanstaande wetenschappers (MOOCs) is het vertrouwen dat dit gaat lukken aanzienlijk gestegen. In plaats dat docenten in elk van de 17.000 universiteiten die de wereld rijk is, hun colleges afdraaien, beloven MOOCs een aanbod van online cursussen voor een miljoenenpubliek, verzorgd door ’s werelds beste geleerden en gebruikmakend van de beste onderwijstechnologie.

Het idee is aantrekkelijk maar het bevestigt wel de opvatting dat kennisoverdracht de kern van het wetenschappelijk onderwijs is. Dat is helaas vaak het geval, maar het zou niet zo moeten zijn.

Wetenschappelijk onderwijs kent twee doelstellingen: Verwerven van wetenschappelijke kennis en deze kennis leren gebruiken. Er kan nog veel worden verbeterd aan de manier waarop universiteiten deze doelstellingen realiseren, ook voor minder geld.

Verwerven van wetenschappelijke kennis staat voor de meeste universiteiten gelijk met aanbieden van colleges. Er zijn docenten die volle collegezaken trekken en naar wie studenten ademloos luisteren, maar dit zijn uitzonderingen. De meeste colleges zijn saai en het publiek is luidruchtig. MOOCs maken een wereld van verschil, zeker als we studenten meer vrijheid geven om onderwerpen te kiezen die ze interessant vinden.

De toekomst van de collegezaal
De toekomst van de collegezaal

Verwerven van wetenschappelijke kan het beste plaatsvinden in samenhang met de tweede doelstelling, kennis leren gebruiken. Voor dit doel worden soms werkcolleges aangeboden, waar studenten oefenen met het toepassen van theorie aan de hand van opdrachten. Het gaat daarbij vrijwel altijd om wat onderwijskundigen ‘near transfer’ noemen. De voorbereiding van studenten op de praktijk vereist echter ‘far transfer’. Uitgangspunt daarbij zijn realistisch problemen, waarbij er voorshands geen relatie is gegeven met specifieke wetenschappelijke kennis. Studenten pakken dergelijke problemen aan met het doen van onderzoek in de praktijk, bij voorkeur in teamverband. Ze bewerken de gevonden gegevens, schrijven een rapport of maken een plan en presenteren de uitkomst aan de ‘eigenaar’ van het probleem. Voor en tijdens de uitvoering van dit onderzoek verdiepen studenten hun theoretische kennis, hetgeen uitstekend kan gebeuren aan de hand van een aantal MOOCs.

Het is in het geheel niet nodig dat een universiteit dit soort onderwijs slechts op een plaats aanbiedt. Mijn universiteit heeft Nederland en Vlaanderen als werkgebied en beschikt over een 15tal goed geoutilleerde academische werkplaatsen. Hier zijn werkkamers beschikbaar voor projectteams, maar studenten kunnen ook kiezen voor virtuele bijeenkomsten. Elk project wordt begeleid door een tutor; dit is een academisch geschoolde die in de praktijk werkzaam is en maximaal een dag in de week studenten begeleidt.

De wetenschappelijke staf van mijn universiteit is beperkt. Het gaat om personen die het onderwijs ontwerpen, studenten adviseren bij de keuze van MOOCs, tutoren begeleiden en verantwoordelijk zijn voor de toetsing. Jazeker, ik doe ook onderzoek, maar niet aan mijn universiteit.

Voordat ik nog wat meer vertel over mijn universiteit, een korte schets van het nieuwe hoger onderwijs bestel. Dit kent verschillende typen universiteiten die er niet over peinzen om zich in één ranking met elkaar te meten. Er zijn internationaal opererende onderzoek-universiteiten, die de beste docenten en studenten selecteren. Nederland heeft twee van zulke universiteiten. Vervolgens zijn er regionale universiteiten die voltijdse opleidingen aanbieden en niet selecteren aan de poort. Het onderzoek van deze universiteiten is nauw verbonden met de lokale economie. Tenslotte zijn er massa-universiteiten die soms enkele miljoenen studenten hebben, die vaak studie en werk combineren. Mijn universiteit lijkt daar wel op, behalve dan dat deze niet verder komt dan 50.000 studenten. Daarmee zijn we wel de grootse universiteit in het Nederlandse en Vlaamse taalgebied.

Onderzoek vindt plaats in topuniversiteiten, in regionale universiteiten en – steeds meer – in niet-universitaire instituten die zich vooral toeleggen op interdisciplinair onderzoek. Ik ben twee dagen per week gedetacheerd naar een van deze instituten, waar ik overigens samen met mijn collega’s ook een MOOC van wereldklasse aan het maken ben.

Mijn universiteit heeft maar één soort product: cursussen in deeltijd met een looptijd van een semester. In elke cursus werken studenten aan een realistisch probleem en ze bestuderen daarmee samenhangende MOOCs.  Deze cursussen zijn de bouwstenen van een academische graad, maar er zijn ook studenten die slechts één cursus volgen. Behalve academische werkplaatsen, beschikt mijn universiteit over één centraal gebouw. Dat is overgenomen van de voormalige Open Universiteit in Heerlen. Daar werkt het ondersteunende personeel en een deel van de academische staf.

Trouwens, mijn universiteit heeft niet alleen een gebouw van de voormalige Open Universiteit overgenomen, maar ook de naam. Logisch, deze naam staat voor de missie: open voor alle studenten, open voor de beste leerinhoud van de wereld en open naar de maatschappij.  Wie zou niet willen studeren aan deze universiteit

 

Barber, M., Donnelly, K., & Rizvi, S. (2013). An avalanche is coming. Higher education and the revolution ahead. London: Institute for Public Policy Research.

Christensen, C. M., Horn, M. B., Caldera, L., & Soares, L. (2011). Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Quality and Affordability to Postsecondary Education http://goo.gl/ogr5r.

 

Dit bericht is op 6 mei jl. ook op Surfspace geplaatst.


[1] Collegegeld in de VS is na inflatiecorrectie in 10 jaar met gemiddeld 35% gestegen

[2] In 2025 zal het aantal studenten wereldwijd verdubbelen tot 262 miljoen

[3] In 2000 bedrag het aantal publicaties in wetenschappelijke tijdschriften wereldwijd 1.132.291, in 2007 bedroeg dit aantal 1.455.383